Тому, кто сам ничего не делает, все кажется по плечу.
Из сборника «Законы Мерфи»
Чтобы добиться успеха, перестаньте гнаться за деньгами, гонитесь за мечтой.
Тони Шей
Стимулирование и формирование мотивации сотрудников — одно из важных направлений менеджмента. В любой компании, частной или государственной, назначение заработной платы и распределение премиального фонда являются непременным атрибутом системы стимулирования сотрудников. В современных условиях конкуренция заставляет работодателей применять кроме зарплат и премий самые разнообразные виды материального стимулирования — корпоративные собрания и выезды, подарки, сертификаты, абонементы.
Кроме позитивных стимулов широко используются и негативные — в виде выговоров или штрафов, вплоть до увольнения, за брак в работе, нарушения трудовой дисциплины, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плана.
Казалось бы, материальное стимулирование — достаточно простое, надежное и эффективное средство мотивации в коллективе. Однако все ли так просто?
Самым распространенным видом материальной стимуляции являются, пожалуй, разного рода соцпакеты. Однако предложение всем подряд стандартного набора (например, медстраховка — обед — мобильник — спортзал) может и не сработать — не все сотрудники будут пользоваться полным набором дарованных благ, а компания меж тем впустую потратит круглую сумму. При этом администрация будет считать, что проявила заботу о сотрудниках, но коллектив неоднороден…
Выход, безусловно, есть — это индивидуальный подход к каждому работнику, что несколько осложняет работу руководства с коллективом. Однако здесь причиной разочарований может стать характерная для многих российских компаний непрозрачность формирования материальных выплат. Размеры индивидуальных окладов и премий рано или поздно становятся известны широкому кругу лиц, что при закрытой системе начисления бонусов становится источником досужих домыслов и сплетен.
Сегодня для многих, к сожалению, деньги становятся главным жизненным ориентиром, неким показателем успешности. Такие люди, даже при повышении зарплаты, будут искать не способы повышения эффективности и качества труда, а другое место работы, где платят больше. Они могут покинуть компанию в любой удобный для них момент. Вместе с тем социологи и специалисты по трудовым отношениям отмечают, что в ряде случаев повышение зарплаты, начиная с некоторого индивидуального уровня, перестает быть положительным стимулом, наступает так называемое насыщение доходом. Человек просто привыкает к деньгам, они перестают его интересовать так, как раньше.
Причиной снижения мотивации может стать и субъективное мнение сотрудника о несоразмерности вознаграждения и вклада конкретного работника в работу компании. Или же о наличии разницы между его доходом и зарплатой других сотрудников, выполняющих аналогичную работу. За редким исключением мнения работодателя и данного работника в этом вопросе кардинально не совпадают. Сотрудник, как правило, не знает или не хочет знать ничего о налогах, таможне, аренде, транспортных и прочих накладных расходах, а администрация в большинстве случаев не считает нужным информировать сотрудников обо всех направлениях работы компании.
Зачастую производственные задания сотруднику базируются на количественных показателях. Казалось бы, все очень удобно, понятно и легко контролируется. И это действительно так, если речь идет о выпуске определенного количества продукции, станков или оборудования. Но если компания ставит перед менеджером задачу — занять определенную долю рынка, то в данном случае цифры должны играть исключительно индикативную роль. Дело в том, что нельзя рассматривать в качестве цели нечто, никоим образом не зависящее от исполнителя. Нельзя, к примеру, зарплату директора по развитию в компании-дистрибьюторе ставить в зависимость от уровня дилерских продаж. На практике один сотрудник принимает подобные плановые показатели к исполнению, несмотря на то что они были завышены. Другой же оспаривает предложенные цифры плана и отстаивает более скромные цифры продаж. При подведении итогов оказывается, что первый, обеспечив заметный рост продаж, до плана не дотянул и лишился премии. Тогда как второй выполнил свой заниженный план, хотя у него рост продаж меньше, и получил заслуженную премию. В итоге первый менеджер видит несоответствие между затраченными усилиями и оценкой достигнутого результата, что негативно влияет на его мотивацию.
Как показывает практика, создание лояльной и хорошо мотивированной команды возможно только в том случае, когда наряду с принципами материального стимулирования коллектива применяются иные критерии, значимые для каждого работника, соответствующие его жизненному и профессиональному опыту, базовым нравственным ценностям, мировоззрению и увлечениям, имея конечной целью создание творческой и доброжелательной атмосферы на работе.
Любая эффективная деятельность, ориентированная на конечный результат, — это командная игра по определенным правилам. Тем не менее пока никто не смог предложить однозначно справедливого правила распределения заработанных командой денег между всеми заинтересованными сторонами. Как отмечает в своей статье «Оцифрованный ученый» Ю. П. Адлер, «в традиционной компании, где оклад определяет начальник и от него же зависят повышение по службе, премии и прочие блага, не могут возникнуть отношения искреннего сотрудничества. В современной компании определение размера вознаграждения для каждого сотрудника должно минимально зависеть от мнения руководства».
Для поддержания командного духа и ощущения справедливости может быть использован такой вариант: руководитель определяет работнику не размер зарплаты, а долю в фонде оплаты труда. В этом случае забота о росте самого фонда станет общей целью и действенным стимулом, а оплата труда будет прозрачно связана с успехами и провалами организации.
«Отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации являются важными условиями вовлеченности сотрудников. При этом исчезают как премии — инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы — инструмент перекладывания с больной головы на здоровую. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причем зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого начальство всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. При этом речь не идет об уравниловке, которая, как мы знаем, ведет к стагнации».
В компании, по Ю. П. Адлеру, должны отсутствовать наказания за невыполненный план. Люди работают спокойно, без ненужных страхов. Как можно наказывать человека, например, за то, что произошел сбой на линии сборки, сломался станок или компьютер, за которым он работает. Это не его провинность, за все это отвечают бригадиры и другие стоящие выше по служебному положению люди.
Менеджеры должны быть не столько начальниками, сколько лидерами. Но лидерами не авторитарными, а лидерами по отношению к делу, которым они занимаются. Менеджер — администратор, который поручает и контролирует, лидер — инноватор, который вдохновляет и доверяет. У администратора есть власть, а у лидера — авторитет. Такие лидеры больше знают, больше умеют, обладают харизмой, то есть качествами, позволяющими увлечь и вовлечь в решение общих задач своих сотрудников (именно сотрудников [1], не в административном, а в прямом смысле этого слова, то есть работающих совместно). Лидеры должны создавать такие условия, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью.
Лидер дает свободу труду. Для многих свобода — обязательное условие получения удовольствия от работы. Приказы, проверки, систематический контроль, вопреки устоявшемуся мнению, не помогают выполнению работы, а существенно ей мешают. Тимоти Голви, американский бизнес-тренер, утверждает, что вмешательство подрывает доверие, провоцирует страхи, оно неизбежно вызывает сопротивление. Оно убивает инициативу и готовность человека работать творчески и продуктивно. А интеллект сейчас востребован больше, чем физический труд или механистическое следование инструкции.
Заключение
Современная экономическая наука предлагает много различных подходов к мотивации. В их числе, например, «научный менеджмент», «иерархия потребностей», «человеческие отношения». Любой из них нельзя назвать совершенным, но в каждом есть рациональное зерно. Каждый руководитель волен сам выбрать для себя и своей компании тот или иной вариант организации труда своих сотрудников. Тем более что многие (но не все) владельцы компаний сами «разбираются» в вопросах управления — примерно так, как все мы являемся «знатоками» футбола или политики. Однако современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать нетривиальные, научно обоснованные пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. К этому их побуждают и внутренние устремления, и законы рынка — выживают сильнейшие.
Один из вечных вопросов — мы живем, чтобы работать или работаем, чтобы жить — решается каждым человеком самостоятельно в зависимости от условий жизни и набора жизненных ценностей. Но рано или поздно любой человек осознает, что деньги — это необходимое, но недостаточное условие для ощущения полноты жизни. Поскольку есть еще один, возможно самый главный, повод ходить на работу, хотя он не всегда нами осознается. Именно на работе человек раскрывает свои возможности, удовлетворяет личные амбиции, достигая успехов в бизнесе, творчестве, спорте.
Жизнь нам дает много примеров успешных, динамично развивающихся коллективов. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием. Хотя и не всем руководителям это надо…
Андрей Борисович Коряков
1. Ю. П. Адлер говорит об этом так: «Можно сказать, что новая задача в отношении персонала — это превращение наемных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Логика наемного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника по возможности совпадали с целями организации».
