В статье, посвященной влиянию человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления бизнесом, опубликованной в журнале «Мир климата» № 90, описывались некоторые методы построения системы мотивации персонала. Настоящая статья продолжает эту тему и познакомит читателя с системой KPI, как наиболее прогрессивным на сегодняшний день элементом системы управления бизнесом и материальной мотивации.
Любая система мотивации персонала, безусловно, должна учитывать взаимосвязи целей компании и работников. Такие взаимосвязи личных и корпоративных целей возможны лишь в ситуации, когда работники четко осознают цели компании и понимают возможность через достижение этих целей влиять на свой доход, а не просто получать «положенный» оклад, который не зависит от эффективности труда. Именно по этой причине в вознаграждении персонала ведущих мировых компаний с уровня руководителей младшего и среднего звеньев управления предусматривается переменная часть, как правило, 20–30% общего дохода, выплачивающаяся в зависимости от результатов труда. Одним из способов оценки этих результатов и является система KPI (англ., Key Performance Indicators) — основных показателей деятельности.
Что же такое система KPI? Сама по себе система KPI не является системой мотивации персонала. Она представляет собой довольно мощный инструмент системы управления бизнесом. Сегодня в силу модных тенденций и некоторого недопонимания принципов построения системы управления компанией практически любой показатель принято называть KPI, а сами индикаторы — ключевыми показателями эффективности, что часто бывает не совсем корректно.
Наиболее правильную формулировку, объясняющую смысл системы KPI, можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Этот стандарт «узаконивает» два показателя оценки: результативность и эффективность. По стандарту ISO 9000:2008, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными для их достижения ресурсами. Таким образом, опираясь на стандарт ISO 9000:2008, можно дать правильный перевод термина KPI — «ключевой показатель результата деятельности».
Построение системы материальной мотивации как части системы управления бизнесом с применением KPI основано на возможности достижения стратегической цели компании благодаря выполнению показателей трудовой деятельности работников различных ее подразделений. Любой показатель, включенный в эту систему, должен быть связан со стратегическими целями компании. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала одной из основ современного управления и называется «Управление по целям». Эта технология предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.
Основоположником «Управления по целям» является американский ученый австрийского происхождения Питер Фердинанд Друкер. Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения целей через ключевые показатели деятельности, современным воплощением которой и стала система KPI.
Ключевые показатели деятельности принято делить на:
- запаздывающие, которые отражают результаты деятельности по истечении определенного периода;
- опережающие, которые дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.
К запаздывающим KPI относятся, например, финансовые показатели работы компании. Они демонстрируют возможности компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность работы подразделений и компании в целом. Другой пример — показатель текучести кадров. Этот показатель лишь констатирует уменьшение или увеличение численности персонала компании за определенный период. Принятие управленческих решений возможно лишь в следующем периоде.
Опережающие, или, иными словами, оперативные показатели, характеризуют текущую деятельность подразделений и компании в целом, одновременно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть сгенерированы в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворенности заказчиков. Они также позволяют вмешаться в процесс и за счет управленческих решений изменить ситуацию при отклонении показателей от заданных. В качестве примера можно привести такие показатели, как уровень товарных запасов на складе компании или запасы сырья на производстве.
Кроме того, KPI разделяют на:
- целевые показатели — эти индикаторы отражают степень приближенности к поставленной цели;
- процессные показатели, свидетельствующие об эффективности процесса. Они позволяют оценить, можно ли выполнить определенный процесс быстрее или дешевле без потери качества;
- проектные показатели, связанные с целями конкретного проекта, которые свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей;
- показатели внешней среды, то есть те показатели, на которые невозможно непосредственно влиять, но которые должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. К числу внешних KPI можно отнести колебания курсов валют, сложившийся уровень цен на продукцию и некоторые другие.
По выражению классика управления, одного из основателей компании Hewlett-Packard, Билла Хьюллета, невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. Исходя их этого постулата, KPI — это счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди). Однако в любом случае ключевые показатели деятельности должны быть счетными для объективности при сравнении данных.
По мнению специалистов, успешность внедрения системы KPI не зависит от масштаба бизнеса или количества сотрудников компании. Для этого лишь необходимо, чтобы в компании была действующая система управления и адекватная система учета. Это вовсе не означает наличие мощной ERP-системы, главное условие — ведение не только формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого, позволяющего четко понимать движение денежных средств, состояние бюджета доходов и расходов, тенденции развития бизнеса, необходимость перераспределения ресурсов.
Система KPI дает руководителю возможность не сосредотачиваться на отдельных элементах бизнеса, а видеть сильные и слабые стороны компании. И не только видеть, но и анализировать факторы, положительно и отрицательно влияющие на рост компании. Общая для всей компании система координат KPI позволяет руководителю оценивать бизнес в целом, а также видеть не просто формальный отчет о финансовых процессах, а целую систему управления прибыльностью и рентабельностью.
Разработка и внедрение системы KPI начинается с формулирования стратегических целей компании, целей ее подразделений и описания функционала работников. Для этого акционерам и топ-менеджменту необходимо ответить на вопрос «Зачем?». Для чего была создана компания? Какова цель ее деятельности? Для решения каких задач она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям?
От ответа на эти вопросы и будет зависеть стратегия компании, ее поведение на рынке от текущего положения до выбранной конечной цели. Цель обычно ставится на достаточно отдаленную перспективу — от 3 до 5 лет. При этом в формулировках целей не должны превалировать финансовые аспекты. Финансы сами по себе — лишь относительно небольшая составляющая стратегических целей, что очень хорошо подтверждается нынешним кризисом. Цель должна быть связана с рынком и его параметрами, это значительно повышает устойчивость и адекватность всей системы KPI. Цели могут быть сформулированы, например, следующим образом: через 5 лет оказаться в тройке лидеров на российском рынке бытовых кондиционеров, войти в ТОП 10 компаний на рынке промышленных кондиционеров, расширить в 10 раз региональную сеть продаж.
Из формулировки целей в виде желания добиться высоких или лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста инвестиций.
Когда определена стратегическая цель компании, ее необходимо разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Далее, используя системный подход и методологию стратегического планирования, производится декомпозиция стратегической цели компании на систему подцелей нижних уровней вплоть до отдельных подразделений и работников. Это и будут возможные ключевые показатели, из которых для образования стройной системы необходимо отобрать самые значимые — ключевые.
Примеры KPI для отдельных подразделений компании:
Отдел логистики:
Стоимость логистической цепочки
Среднее время поставки
Средний срок оборачиваемости товарных запасов
Доля поставок, выполненных в срок
Отдел продаж:
Оборот (выручка, план продаж)
Рентабельность продаж
Объем просроченной дебиторской задолженности
Средний доход на одного клиента
Отдел рекламы:
Количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании
Количество новых клиентов за период «Отдача от вложений в рекламу
Отбор наиболее значимых показателей — это один из самых важных этапов построения системы, поскольку наличие большого числа ключевых показателей деятельности, так же как и выбор единственного показателя, приводит к ухудшению процесса управления компанией. Слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедур расчета и оценки эффективности работы, а при выборе только одного ключевого показателя возможно только два варианта оценки — либо подтвердить его достижение, либо нет, не оставляя возможности для внесения изменений в процесс работы компании в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям. Чтобы обеспечить возможность маневра, нужен набор из нескольких KPI верхнего уровня, обычно двух-трех, отобранных на основании оценки значимости каждого из KPI.
Показателей деятельности нижних уровней может быть значительно больше. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой вес, так чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. Вес нужно определять с применением принципа «необходимости» — какие показатели нужно выполнить для достижения цели (именно необходимо, а не просто желательно, те, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и назначается наибольший вес. Затем убирают показатели с весом ниже 0,1 и вновь распределяют веса между теми KPI, которые остались. Эту работу в компании выполняет обычно команда топ-менеджеров, хорошо понимающих приоритетность задач компании.
Модным трендом в последнее время стала разработка бонусных схем на основе системы KPI в зависимости от выполнения работником и/или подразделением заданных показателей. Применяя такой способ мотивации, очень важно не допустить, чтобы бонусное вознаграждение работника зависело только от одного показателя, например от выручки у продавца, не учитывая факторов сезонности, особенностей рынка и рентабельности продаж. Иначе мотивация конкретного работника не будет соответствовать целям и задачам компании в целом. Кроме того, в перечне KPI работника должны быть показатели его личного трудового вклада, показатели производственной деятельности его подразделения и показатели работы компании в целом.
В специальной литературе, посвященной системе KPI, приведено огромное количество примеров ключевых показателей деятельности для разных видов бизнеса, а также методики разработки и внедрения системы. Независимо от масштаба бизнеса и вида деятельности компании разработанная и внедренная система будет эффективно работать только если правильно:
- построено дерево целей компании;
- расставлены все ключевые показатели на всех уровнях системы;
- присвоены веса показателям;
- распределена персональная ответственность за цели и процессы между работниками компании.
Кроме того, система учета в компании должна позволять рассчитывать формулы всех KPI и оперативно контролировать их значения. Достоверность данных обеспечивается тем, что ими в системе учета оперируют независимые и незаинтересованные люди, а не те работники, которые в силу своих обязанностей должны достигать целей, описанных KPI. Система KPI привязывается к системе мотивации персонала, а сама система мотивирования предусматривает приоритетность целей компании перед целями работников. Кроме того, разрыв между моментами достижения KPI работниками и выплатой им вознаграждения обычно не превышает 1–2 месяца, в противном случае прерывается связь между успехами в работе и вознаграждением за труд. Очень полезно разбивать длинные проекты на этапы, назначая промежуточные KPI, и выплачивать вознаграждение за достижение не только окончательных целей проекта, но и промежуточных этапов.
Система KPI должна быть внедрена для всех без исключения подразделений компании во избежание «перекосов» в системе управления и мотивации персонала.
Внедрение системы KPI — это длительный и трудоемкий процесс, как правило, усложняющийся сопротивлением персонала компании, боящегося кардинальных перемен. Для того чтобы преодолеть подобное сопротивление, работникам необходимо объяснить, что внедрение системы KPI не перечеркивает их прошлых достижений, а лишь позволяет настроить систему управления компанией. Система разрабатывается и внедряется коллективно, с привлечением максимального количества персонала, обсуждением промежуточных результатов и обязательным периодом тестовой эксплуатации. Критическим фактором успеха становится участие в этом процессе мотивированного на внедрение системы KPI руководства компании и команды топ-менеджеров.
А. П. Ломтев, заместитель директора УКЦ АПИК, руководитель логистической службы АПИК
Консультации — logistics@apic.ru
