Сотрудничество конкурентов

«Люди будущего, возможно, будут воспринимать наш этап развития цивилизации как эпоху интеллектуальной и экономической несостоятельности. Им будет трудно понять, почему мы воспринимали агрессию и конкуренцию как норму».

Жак Фреско (1916–2017), американский дизайнер, инженер, футуролог

Для любого предпринимателя слово «конкуренция» практически родное, каждый день он встречается с тем или иным ее проявлением. Это естественно, потому что конкуренция — ​важный фактор развития бизнеса в любой отрасли, но это очень широкое понятие. Чтобы тема разговора стала более определенной, для внимательных читателей уточним, что мы ведем речь о прямых конкурентах, то есть о компаниях, которые производят и реализуют одинаковые или схожие товары и услуги.

Всем нам хорошо знакомы такие выражения, как «обыкновенное чудо», «старый Новый год», «назад в будущее». Ставшие привычными, они не вызывают удивления, хотя стоят в том же парадоксальном ряду оксюморонов [1], что и «горячий снег», «конец вечности», «трудолюбивый лентяй». Оксюмороном для многих, если не для большинства, является вынесенное в заголовок словосочетание «сотрудничество конкурентов». Действительно, наши учебники дают четкое представление о том, что конкурент — ​это враг, соперник, стремящийся к достижению собственных целей. В противовес этому «сотрудничество» предполагает взаимодействие людей или групп людей, направленное на достижение общих целей.

Конкуренция придает рынку позитивный импульс и обуславливает необходимость регулярного поиска новых производственных возможностей, совершенствования технологий, повышения качества продукции и услуг. Однако опыт поколений говорит нам, что отношения между конкурентами часто приобретают очень острые формы (вспомним рекламные и ценовые вой­ны, «вой­ны» наших 90-х годов). Вой­на всегда требует привлечения значительных ресурсов для достижения намеченного результата, причем в качестве результата может рассматриваться не столько отстаивание своей позиции, сколько ухудшение позиций конкурента. Такие действия одновременно приводят к ухудшению собственных позиций «борцов» на рынке в результате отвлечения внимания на негодные цели, тем более что оппоненты также подвергают их «испытаниям» различного рода.

Кроме того, любые варианты вытеснения или поглощения конкурентов могут рассматриваться в современной экономике как антирыночные и преследоваться по закону со стороны ФАС, так как ведут к организации монополии/олигополии [2] или картельному соглашению.

Противоречия между прямыми конкурентами могут показаться неразрешимыми. Так бывает: два барана встретятся на пути и упрутся лбами… Все, дороги дальше нет! Но если рассмотреть отношения конкурентов шире, не на линии противоречий, а в плоскости всех стоящих перед ними задач (возможно и объемное рассмотрение задач), то можно увидеть не только противоположные интересы участников рынка, но и много других задач, которые они могут и должны решать вместе!

Сотрудничество создает условия для проявления нами всех лучших качеств, в то время как конкуренция пробуждает в нас зверя. Этот вывод был сделан во многих исследованиях профессиональных навыков и поведения бизнесменов. Доказано, что ученые, которые придерживаются «кооперативного» стиля в своей работе, как правило, имеют больше опубликованных статей, чем их «конкурирующие» коллеги, а «кооперативные» предприниматели имеют более высокие доходы по сравнению с теми, кто видит в конкурентах только противника.

Готовность к сотрудничеству проявляют прежде всего фирмы, которые пришли на рынок надолго и намерены прочно закрепиться на нем. Руководство таких фирм способно оценить не только сиюминутную выгоду для себя, но и увидеть рынок в целом, правильно оценить роль влияющих на него факторов, увидеть выгоду от общения с противником и даже врагом. Это и есть умение выйти за пределы прямолинейного восприятия человека или ситуации, способность взглянуть на все как бы со стороны. Иногда всего одно управленческое решение способно «разрядить» обстановку между конкурентами. Подскажите конкуренту в приемлемой, уважительной форме, какие ошибки допускают его менеджеры (если это происходит): вполне возможно, что, сделав однажды первый шаг навстречу, вы получите руку помощи в трудный момент.

Рассматривая отношения с конкурентом, в любом случае для начала нужно понять, чем ваши конкуренты могут быть вам полезны, и чем вы можете быть полезны им. Исходя из этого можно будет определить, «стоит ли игра свеч», можно ли сотрудничать, какие общие задачи могли бы решить конкурирующие фирмы.

Деятельность каждой компании направлена прежде всего на достижение частных целей, что отражает ее стремление к конкуренции. Однако здравый смысл и практика показывают, что оперирующие на одном рынке конкуренты могут не только иметь целый ряд общих целей, но и проводить совместные акции, способствующие укреплению их позиций на рынке.

Объединяющие конкурентов цели можно разделить на две большие группы. В первую можно включить общеотраслевые цели. Они никак не связаны с прямой конкуренцией, но требуют объединения усилий большинства участников рынка, связанных прямой конкуренцией.

К общеотраслевым целям конкурентов могут быть отнесены:

1) ведение конкуренции добросовестными методами, что представляет собой тот минимальный уровень позитивного взаимодействия с конкурентами, в котором заинтересовано каждое отраслевое предприятие. Речь идет о готовности придерживаться неписаных норм цивилизованного ведения бизнеса и отказе от агрессивных действий против конкурентов.

Специалисты по менеджменту отмечают, что цивилизованный предприниматель должен:

  • быть убежденным в полезности своего труда для общества;
  • уважать собственность и государство;
  • уважать личность и труд других людей;
  • уважать профессионализм;
  • внимательно, заинтересованно относиться к инновационным процессам;
  • соблюдать требования технической и экологической безопасности;

2) создание единых стандартов обслуживания потребителей и контроль их соблюдения. Создание единых стандартов качества обслуживания предполагает, что компании совместными усилиями разрабатывают правила работы с клиентами (этический кодекс), а в ряде случаев создают отраслевую ассоциацию, которая призвана проводить добровольную сертификацию компаний, работающих в данной сфере, вести реестр недобросовестных участников рынка.

Стандарты обслуживания клиентов — ​это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по работе с клиентами, определяющий алгоритм общения с ними, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарты позволяют клиенту всегда видеть «фирменное» обслуживание, независимо от ­каких-либо внешних факторов и обстоятельств. Это дает возможность увеличить прибыль, улучшить имидж компании, привлечь новых клиентов и отсеять недобросовестных конкурентов.

Отраслевые компании не обязаны примыкать к ассоциациям и придерживаться установленных ими правил, как и потребители не обязаны работать только с теми компаниями, которые являются членами ассоциаций. Однако за счет лучшей защиты своих интересов потребители склонны отдавать предпочтение тем продавцам, которые входят в ассоциацию, вследствие чего прочие компании теряют клиентов и либо начинают придерживаться единых стандартов работы, либо постепенно вымываются с рынка;

3) противодействие конкурентам из других отраслей, предлагающих на целевом рынке данной отрасли взаимозаменяемые товары и услуги.

Примерами взаимозаменяемых товаров могут быть такие пары, как кондиционеры и биоклиматизаторы, уголь и газ, однородные изделия из металла и пластмассы, очки и линзы. Конкуренция со стороны товаров-­заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары-­заменители. Как правило, чем ниже цена товаров-­заменителей и выше их качество, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

Во вторую группу объединяющих конкурентов целей можно отнести те, которые являются общими для двух и более фирм. Для решения ряда задач нужны реальные совместные действия в форме партнерства или бизнес-­сотрудничества. Такие интересы могут объединить фирмы, занимающиеся продвижением одного бренда или предоставляющие одинаковые услуги. Общие интересы могут появиться у фирм, работающих на рынке одного региона. Поводов для сотрудничества на самом деле значительно больше. Как говорится, было бы желание…

Содержание и формы сотрудничества зависят от многих факторов. Это и актуальность договоренности, готовность к совместным действиям и их целесообразность, наличие средств для выполнения поставленных задач. Как правило, сотрудничество конкурентов либо создает новые возможности для них, либо экономит средства. Назовем примеры соглашений, создающих условия для сотрудничества компаний-­конкурентов:

— Соглашение о минимальных ценах на услуги или оборудование. Это исключает «ценовые вой­ны» со всеми их нежелательными последствиями.

Ценовая вой­на является следствием продуманных действий предприятий и заключается в том, что «хищник» временно снижает цены и закрепляет их, как правило, ниже уровня переменных издержек. Предполагается, что конкуренты не выдержат такого демпинга, снижения прибыли и покинут рынок. После этого «хищник» поднимает цены. Таким образом, фирма несет краткосрочные убытки для получения долгосрочных преимуществ. Однако ценовые вой­ны, как правило, ведут к негативным последствиям. Преимущество в ценах длится недолго, так как конкуренты быстро реагируют на подобные действия «хищника». Ценовая вой­на часто заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в отрасли.

— Соглашение между компаниями-­дистрибьюторами о защите дилерской сети и о разделении зон влияния, что обеспечит получение стабильной прибыли и экономию средств на «защиту» своей территории.

Конкуренты-­партнеры обмениваются списками своих дилеров и договариваются о недопустимости продажи оборудования «чужому» дилеру. Это относится прежде всего к профессиональным дилерским сетям, подготовка которых требует значительных затрат со стороны дистрибьютора. Разделение зон или групп влияния позволяет организовать долгосрочную работу с дилерами, в том числе их плановое профессиональное обучение.

— Проведение совместных рекламных акций и кампаний.

Способность конкурентов договориться позволяет им сделать рекламу более эффективной. Речь идет не о рекламе собственных фирм — участниц договора, а о рекламе бренда или услуг. Объединив средства, можно сделать используемые в акциях образы и слоганы более узнаваемыми за счет их унификации с одновременным увеличением объема адресованной конечным клиентам информации (использование большего количества медиа, рекламных площадей, увеличения числа повторов объявлений, сроков проведения рекламной кампании).

— Создание совместных центров технического (гарантийного и послегарантийного) обслуживания поставляемого на рынок оборудования.

Если крупные компании могут позволить себе самостоятельно сделать такие центры с высококлассными специалистами и современным оборудованием, то небольшие по торговым оборотам компании должны объединять свои усилия, что позволит им более успешно конкурировать с лидерами рынка.

— Совместная работа по организации центров профессионального обучения собственного персонала и сотрудников компаний-­партнеров (например, дилеров дистрибьюторской сети).

В условиях непрерывного совершенствования техники и методов работы с конечным клиентом конкурентное преимущество получают те компании, которые уделяют должное внимание эффективному и качественному обучению сотрудников как своих компаний, так и компаний-­партнеров. Создание специализированных центров переподготовки (школ, академий) обеспечивает повышение качества работы с клиентами, снижение брака при выполнении монтажных работ. Заметное преимущество могут получить те компании, которые смогут создать эффективную структуру дистанционного обучения. Самые крупные компании могут учредить собственный учебный центр и обеспечивать подготовку не только своих сотрудников и компаний-­партнеров, но и сторонних заказчиков, причем это может дать значительную прибыль.

— Совместная работа на объекте или передача объекта компании-­конкуренту.

Пример 1. Вполне реальны ситуации, когда получившая подряд на крупный объект компания не в состоянии выполнить работы на нем в установленные сроки. В другом случае компания получила такой объем заказов, что не может принять все к исполнению. Наличие проверенного партнера среди однопрофильных компаний-­конкурентов позволит сделать все необходимые работы качественно и в срок, причем за передачу объектов другой компании ответственный исполнитель может получить обусловленные комиссионные.

Пример 2. В краткосрочной перспективе передача объекта или клиента компании-­конкуренту означает потерю заказчика. Но дав ему рекомендации относительно других, более подходящих продуктов на рынке, вы, безусловно, заслужите доверие и уважение к своему профессионализму. В долгосрочной перспективе такое отношение к клиентам оправданно, так как решившие свою проблему оптимальным образом клиенты станут лучшим источником рекомендаций и смогут обратиться спустя время за другими продуктами или услугами именно к вам.

— Совместное использование технологического оборудования.

Типично для компаний мобильной связи, которые зачастую не строят собственные вышки для размещения радиопередающего оборудования, а размещают свою технику на вышках конкурентов за определенную плату. В климатическом бизнесе это может быть уникальное оборудование, необходимое только для сложных специальных видов монтажа или обслуживания, например оборудование для высотного монтажа).

— Соглашения по аутсорсингу.

Эти соглашения могут принимать самые различные формы, например, широко известную форму специализации, когда компания сосредотачивается на производстве одних моделей товара, заказывая производство других моделей под своей торговой маркой у конкурента.

Подводя итог, можно сказать, что приведенные выше примеры сотрудничества не исчерпывают всех его форм, которые, как мы уже говорили, зависят от ситуации на рынке и отношений между конкретными фирмами-­конкурентами. Истинное сотрудничество — ​это и готовность оказать помощь, и добровольный обмен информацией, и эмоциональная лояльность, и даже склонность к совместному развитию. Высшей формой сотрудничества конкурентов является объединение однопрофильных фирм-конкурентов в объединения и ассоциации. В климатическом бизнесе лучшим примером сотрудничества «непримиримых» партнеров является не просто известная, а для многих читателей по-настоящему своя Ассоциация предприятий индустрии климата — ​АПИК. Для полноты картины напомним основные сведения о ней.

АПИК (по материалам официального сайта АПИК https://www.apic.ru/)

В настоящее время ассоциация объединяет около ста московских и региональных компаний, представляющих весь спектр климатического рынка — ​от производителей и поставщиков оборудования до монтажных компаний. Основными критериями здесь являются надежная деловая репутация компании, приверженность нормам деловой этики и готовность к конструктивному сотрудничеству. Членом АПИК может стать любая российская или иностранная фирма, не менее трех лет работающая на климатическом рынке и имеющая положительные рекомендации от членов АПИК.

Опыт работы АПИК показывает, что изначально уважительное отношение друг к другу, стремление к сотрудничеству и способность к компромиссу позволяют достигнуть взаимопонимания между компаниями-конкурентами по большинству обсуждаемых вопросов и цивилизованным путем разрешить возникшие разногласия. Реальные политические и экономические выгоды от скоординированных действий участников рынка обуславливают необходимость скорейшего перехода к широкомасштабному диалогу со всеми компаниями, заинтересованными в развитии климатического бизнеса в России и странах СНГ. Представляется, что самое непосредственное участие в данном процессе должны принять ведущие мировые производители и их представительства, работающие как на российском рынке, так и на рынках сопредельных государств.

В числе приоритетных направлений работы ассоциации следует назвать:

  • представление и защиту коллективных интересов членов АПИК в государственных структурах, российских и международных неправительственных организациях, что становится одним из перспективных направлений работы ассоциации;
  • налаживание механизмов взаимоотношений с потребителями климатической техники, российскими и международными объединениями по защите прав потребителей;
  • всестороннее сотрудничество с другими профессиональными негосударственными объединениями и предпринимательскими союзами, руководствующимися аналогичными принципами.

Еще раз подчеркнем: АПИК — ​отличный пример содержательного и конструктивного сотрудничества конкурентов и удобная площадка для установления и поддержания личных контактов руководителей профильных фирм.

Примеров ассоциаций можно привести много, они созданы практически во всех отраслях науки, техники и бизнеса. Так, Ассоциация малых гостиниц Санкт-­Петербурга (НП «АМГ-СПб») зарегистрирована 5 июня 2003 она является некоммерческой организацией для профессиональной поддержки и защиты интересов малых гостиниц Санкт-­Петербурга. Основная цель АМГ — ​совместное продвижение на рынке услуг малых гостиниц. Членами АМГ могут быть предприниматели без образования юридического лица, предприятия и организации гостиничного, ресторанного, туристического, игорного и сопутствующего им бизнеса любых организационно-правовых форм: отели малых форм, рестораны, кафе, бары, казино, ночные клубы, туристические компании, транспортные предприятия осуществляющие пассажирские перевозки, и т. п., признающие устав партнерства, разделяющие цели и задачи АМГ, содействующие их достижению и реализации.

Очень часто компании, оказывающие юридические услуги малому и среднему бизнесу в разных отраслях экономики, объединяются в правовые партнерства, в рамках которых ведут работу с клиентами.

Говоря о сотрудничестве, нельзя не отметить еще одну область, на которую оно оказывает заметное влияние — ​это здоровье. Исследования показывают, что склонные к сотрудничеству люди были физически здоровее, чем их «конкурентоспособные» коллеги. Конкуренция, постоянное ощущение, что вы должны работать против чего-то, имеет негативные побочные эффекты.

Бизнес-­сотрудничество неизменно ведет к синергетическому эффекту. Бизнес-­партнеры, объединив свои капиталы, имеют возможность выйти на более высокий доход, чем тот, который бы они получили, работая отдельно. Даже влиятельные компании развивают бизнес-­сотрудничество, что уж говорить об индивидуальных предпринимателях. Крупные фирмы нанимают дорогостоящих аналитиков-­профессионалов, которые занимаются поисками подходящего бизнес-­партнера, учитывая при этом все возможные риски. Ряд видных зарубежных и отечественных экономистов говорят о том, что в будущем по мере сокращения ресурсов экономика сможет развиваться скорее на идеях сотрудничества, а не конкуренции.

Итак, мы ознакомились с возможными плюсами от сотрудничества с конкурентами. Конечно же, при более детальном рассмотрении можно найти намного больше положительных моментов, а те плюсы, которые мы изложили, необязательно будут иметь место в вашем бизнесе, но определенная польза от сотрудничества очевидна.

Андрей Борисович Коряков


[1] Окси́морон (др.-греч. οξύμωρον, букв. остроумно-глупое) — стилистическая фигура или стилистическая ошибка — сочетание слов с противоположным значением (то есть сочетание несочетаемого).

[2] Олигопо́лия — тип рыночной структуры, в которой доминирует крайне малое количество фирм. Примерами олигополий можно назвать производителей пассажирских самолетов, таких как Boeing и Airbus.

Предыдущая статьяВыставка «МИР КЛИМАТА»: о чем говорят цифры
Следующая статья«Новый маркетинг» Джона Гранта. Часть 10

Решение года