Инструменты бережливого производства

Мы находим в жизни лишь то, что сами в нее вкладываем.

Ральф Эмерсон

Основа бережливого производства — устранение потерь. На обычном предприятии потери, как правило, настолько очевидны, что для их выявления не требуется проводить сложные организационные мероприятия или специальные математические расчеты. Но в современных условиях интуитивной оценки ситуации недостаточно. Любая концепция, стратегия, тактика требует для реализации и достижения поставленных целей набора методов и приемов, которые и составляют их инструментарий.

К настоящему времени наиболее известными инструментами бережливого производства (БП) являются следующие:

  • Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
  • Канбан.
  • Кайдзен — “непрерывное совершенствование«.
  • Система 5С.
  • Система «Шесть сигм».
  • Система SMED.
  • Система TPM (Total Productive Maintenance).
  • Система JIT (Just-In-Time — “Точно вовремя«).
  • Визуализация.
  • U-образные ячейки.

Каждая из этих систем требует отдельного изучения — они многогранны, им посвящены серьезные работы и практические исследования. Построение совершенного процесса требует внедрения и полномасштабного использования всех этих систем. Хотя любая из них может использоваться как самостоятельная система управления производством или в той или иной комбинации, в практике БП они используются все. Рассмотрим самую краткую характеристику инструментов БП — для ориентации тех, кто знакомится с ними впервые.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) — это построение наглядной графической схемы, отражающей все материальные и информационные потоки, реализуемые на предприятии для создания ценности (продукта или услуги). Карта потока дает возможность увидеть узкие, проблемные места производства. На основе анализа составленной карты разрабатывается план улучшений.

При составлении карты потока прежде всего рассматривается материальный поток — порядок перемещения материалов (внутри участка, цеха, завода). Вместе с тем существует и другой поток — информационный, который содержит данные о каждом процессе и каждой операции. Материальный и информационный потоки — это две стороны одной медали.

Составление карты потока создания ценности начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства. При этом важно помнить: далеко не всегда улучшение отдельных операций повышает эффективность процесса в целом. На каждом участке фиксируются:

  • время выполнения операций, создающих ценность;
  • время выполнения операций, не участвующих в создании ценности;
  • количество продукции в незавершенном производстве;
  • количество запасов;
  • количество операторов, выполняющих операцию.

Принцип бережливого производства: «Предоставлять потребителю именно то, что нужно, сколько нужно, когда нужно и где нужно». Только хорошо отлаженный поток создания ценности может обеспечить реализацию данного принципа.

Система CANBAN1 — это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при минимизации запасов: необходимые для производства детали подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Canban — это инструмент вытягивающей системы. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Более того — каждый последующий участок в системе CANBAN и в БП в целом является клиентом по отношению к предыдущему!

Предприятия, использующие систему CANBAN, получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом, запасы предприятия могут полностью обновляться 100–300 раз в год или даже чаще, тогда как на обычных предприятиях — 10—20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983-м — уже каждые несколько минут.

Снижение запасов, кроме того, — это метод выявления производственных проблем. Завышенные объемы производства и запасы часто покрывают сбои в работе оборудования и производственный брак. В условиях минимизации запасов производство просто останавливается из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки (собственно, это и есть canban, что в переводе с японского языка означает «учебная доска», «карточка», «бирка»). Карточки-бирки используются следующим образом:

  1. Процессы-потребители заказывают продукцию, указывая на бирке необходимое ее количество.
  2. Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме, который указан на бирке.
  3. Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка, без бирки изделия не производятся и не перемещаются.
  4. На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.

Кроме карточек-бирок система CANBAN предполагает установку на каждом участке информационных досок (панелей), на которых отражаются все работы, выполняемые здесь, и карточки-визитки с именами всех работников участка. Это помогает визуализировать производственный процесс и организовать его в соответствии с текущими задачами. Каждый работник владеет навыками выполнения нескольких операций на разном уровне мастерства, мастер (бригадир, руководитель группы) каждый день распределяет текущее здание между исполнителями.

Часто работники используют персональные CANBAN board (доски CANBAN), на которых записывают свои текущие задачи, задачи, решение которых пока отложено, проблемные вопросы.

Кайдзен — “непрерывное улучшение«. Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Кайдзен пронизывает все стадии производственного процесса, все структуры предприятия. Кайдзен обеспечивает повышение эффективности работы как каждого сотрудника, так и организации в целом.

Применительно к БП рассматривается два основных объекта применения концепции кайдзен:

— кайдзен, ориентированный на поток создания ценности в целом, участие в котором принимает высшее и среднее звенья руководства предприятия;

— кайдзен, ориентированный на отдельные процессы, в котором принимают участие рабочие и сотрудники предприятия.

В целом кайдзен и БП настолько тесно взаимосвязаны, что на практике бывает нелегко отличить, где используется кайдзен в качестве инструмента БП, а где БП становится одним из направлений совершенствования под «зонтиком кайдзен».

Система 5С — это система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины на каждом рабочем месте. Она направлена на:

  • снижение числа несчастных случаев;
  • повышение качества продукции;
  • повышение производительности труда;
  • создание атмосферы комфорта на рабочем месте.

Название метода происходит от пяти японских слов, которые начинаются с буквы «С». Они обозначают 5 взаимосвязанных принципов организации рабочего места.

  1. Сэйри («отдели нужное от ненужного») — “сортировка”, разделение вещей (инструментов, документов) на рабочем месте на нужные и ненужные.
  2. Сэйтон (аккуратное, рациональное расположение предметов) — “соблюдение порядка”, организация расположения и хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  3. Сэйсо (уборка) — “содержание в чистоте”, соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
  4. Сэйкэцу (поддержание порядка, дисциплина) — “стандартизация”, необходимое условие для выполнения первых трех правил.
  5. Сицукэ (формирование привычки) — “совершенствование«, воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Некоторые компании для поиска нужных решений в рамках системы 5С используют метод, называемый «компания красных ярлыков». Суть метода: каждый месяц во всех подразделениях специально сформированная команда, состоящая из работников цеха, совершает обход рабочих мест и прикрепляет красные ярлыки на оборудование, инструменты, запасы, документы в том случае, если эти предметы редко используются или мешают перемещению продукции и самих работников по цеху. Если у команды «ревизоров» имеются сомнения, нужен предмет или нет, на него все равно прикрепляется красный ярлык.

В следующие дни с каждым предметом или документом работает уже другая команда, которая решает, нужен ли он в производственном процессе.

Шесть сигм (6 ) — это методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством определения и выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «». Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola (США) в 1986 году.

Цель методологии «Шесть сигм» — сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации проекта «Шесть сигм» — совершенствования, которое складывается из последовательности шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявление, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

  1. На этапе «определения, выявления» (define) ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации — так, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне — снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса.
  2. На этапе «измерения» (measure) происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания.
  3. На этапе «анализа» (analyze) выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.
  4. На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были определены на этапе анализа.
  5. Цели этапа «контроля» (control) — оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На данном этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, бюджетов, инструкций для персонала и других рычагов управления.

Важным моментом реализации проекта «Шесть сигм» является распределение ролей между специалистами. Должны быть назначены «исполнители» следующих ключевых ролей:

  • «лидер» (champion) — член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта «Шесть сигм», а затем обеспечить его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы;
  • «черный пояс» (black belt) — высококлассный специалист, эксперт в области «Шести сигм». Он инструктирует проектную группу, руководит ею и обучает использованию методов и инструментария «Шести сигм»; отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации;
  • конкретную работу по внедрению проводит проектная группа «Шести сигм». В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта, прошедшие обучение основам методологии. Они оказывают необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Среди компаний, применяющих эту методологию, — Motorola, General Electric, Honeywell, Samsung Electronics, Seagate Technology, Microsoft, Nokia.

«Шесть сигм» — это принцип работы компании «Дюпон (DuPont)». Около 1500 сотрудников компании — сертифицированные специалисты концепции. Благодаря их усилиям применение механизмов, методологий и мышления «Шести сигм» широко распространено в компании.

На постоянной основе применяется методология «Шесть сигм» в компании «Дженерал электрик (General Electric)». Работа ведется в трех основных направлениях: работа с клиентами, совершенствование внутренних процессов компании с целью увеличения дохода; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок. За пять лет благодаря «Шести сигмам» компания получила прибыль в размере 7–10 млрд долларов.

Уже третий год подряд компания «Бомбардье (Bombardier)» превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести сигм». Программы «Шесть сигм» оказали положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла выполнения операций, улучшение обслуживания внутренних и зарубежных клиентов.

Honeywell достигла рекордной операционной прибыли и сэкономила более чем 2 млрд долларов за счет уменьшения прямых затрат.

Ознакомление с другими инструментами, используемыми бережливым производством, мы продолжим в следующей статье.

Андрей Борисович Коряков


[1] Японское слово, записанное в латинской транскрипции CANBAN, должно произноситься по правилам японского языка «камбан».

Предыдущая статьяСканави Александр Николаевич (1915–2001)
Следующая статьяТехнологии, применяемые в современных увлажнителях и осушителях воздуха

Решение года