Инструменты бережливого производства

(Продолжение)

Три пути ведут к знанию:
размышление — самый благородный,
подражание — самый легкий и опыт — самый горький.
Конфуций

Переход от теории к практике возможен только при материализации идеи с помощью инструментов — комплекса специальных мер, направленных на создание реально функционирующей структуры или механизма.

При этом максимальный результат достигается при синергетическом подходе, когда инструменты, взаимодействуя в процессе работы, дополняют друг друга, усиливая конечный эффект.

Наглядным примером инструментов бережливого производства (БП) является быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die), что дословно переводится как «Смена штампа за одну минуту». Дело в том, что изначально речь шла именно об ускорении смены штампов в прессовальных станках. Но постепенно переналадка оборудования стала необходимым условием обеспечения гибкости БП. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка производятся всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (One Touch Exchange of Dies) — как замена колес во время пит-стопа на соревнованиях «Формулы-1.»

Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему:

  • выделение внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только при условии остановки оборудования (например, установка новой пресс-формы);
  • выделение операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку);
  • всемерное содействие преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.

Кто держит в поле зрения все, не замечает ничего.
Марк Клейман, юрист

Классический пример из истории SMED: компания «Тойота» в свое время сократила время переналадки (замены пресс-формы) 1000-тонного пресса с 4 часов до 3 минут! Это было достигнуто главным образом за счет перевода внутренних операций во внешние.

Большинство клиентов сегодня заинтересованы в быстром и качественном выполнении своего заказа. Поэтому ускорение переналадки на компактном и удобном оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижение затрат на запасы деталей и комплектующих в ожидании больших заказов. Кроме того, сокращение времени переналадки оборудования уменьшает его простои, что является одним из важных видов потерь в БП.

Я всегда прихожу на службу последним. В свое оправдание могу лишь сказать, что ухожу я всегда первым.

Тейлор Мид

При этом быстрая переналадка оборудования практически неосуществима, если на рабочем месте нет порядка, то есть не действует рассмотренная ранее система 5S.

Система TPM (Total Productive Maintanance) — Всеобщий уход за оборудованием — этот метод в основном служит улучшению качества оборудования, что способствует максимально эффективному его использованию. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания (смазки, очистки и общей проверки используемых на предприятии машин и станков), а затем строгое следование этому графику.

Главной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб, с тем чтобы каждый работник знал специфику обслуживания оборудования и умел быстро исправить неполадку самостоятельно.

Внедрение системы ТРМ предполагает плавную трансформацию действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную, которая предусматривает следующие этапы:

Оперативный ремонт — ремонт вышедшего из строя оборудования и выявление технически и технологически слабых участков производственной линии.

Обслуживание на базе прогнозов. Для этого проводится сбор данных о существующих проблемах в работе оборудования для последующего их анализа.

Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.

Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.

Непрерывное улучшение. Этот элемент включает в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Система ТРМ была разработана в Японии на рубеже 1960–1970-х годов на фирме «Ниппон Дэнсо», известном поставщике электрооборудования для фирмы «Тойота» как методика повышения эффективности оборудования. В значительной мере это было связано с необходимостью обеспечить совместимость собственного производства с производственной системой фирмы «Тойота» (Toyota Production System). Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание. В начале 90-х годов прошлого столетия ТРМ в различных вариантах получила распространение во всем мире.

Отметим, что системы 5S и TPM рассматриваются в качестве ключевых элементов всех моделей БП. Совместное использование этих двух систем позволяет получить гораздо большие преимущества по сравнению с теми, которые дает каждая из них в отдельности.

Когда приходишь на встречу вовремя, бывает жаль, если нет никого, кто бы это оценил.
Франклин П. Джонс, американский писатель

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя) — система управления компонентами производства, при которой детали или изделия с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, а также уменьшению запасов материалов и готовой продукции на складах. Являясь непременным условием действия одного из важнейших принципов БП — потока создания ценности, — система JIT, безусловно, является важнейшим инструментом БП.

Сердцем системы JIT являются принцип вытягивания и механизм карточек «канбан». Производитель изготавливает продукт не на склад, а по запросу клиента. Именно потребитель (клиент) запускает механизм «вытягивания», который действует по всему потоку создания ценности, и выше по потоку не предпринимается никаких действий до тех пор, пока внутренний потребитель, расположенный ниже по потоку, этого не потребует. Более того, производство большего количества продукта рассматривается как один из видов потерь.

К преимуществам JIT относятся:

  • сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
  • сокращение времени пополнения запасов;
  • сокращение времени производства продукции;
  • повышение производительности;
  • использование оборудования с более высокой загрузкой;
  • снижение объема отходов.

В среднем в организациях, внедривших JIT, произошло сокращение:

  • запасов на 90%;
  • площадей, на которых выполняются работы — до 40%;
  • затрат на снабжение — до 15%.

Американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 году Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, зачастую ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 году Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, значительно уменьшила незавершенное производство и связанные с этим издержки. В тот же период производительность труда в компании выросла на 30%. В наши дни компания преуспевает на мировом рынке.

В то же время система «точно вовремя» имеет свои недостатки. К ним относятся:

  • большая зависимость от поставщиков — крайне важно найти таких поставщиков, которые территориально будут рядом с вашими производственными мощностями или могут быстро обеспечить необходимыми материалами в ограниченные сроки;
  • возможное увеличение стоимости материалов — заказы небольших партий деталей приводят к увеличению их себестоимости;
  • трудовая уязвимость работников — несмотря на повышение конкурентоспособности компании, а значит, и гарантии трудовой занятости, попытки своевременной реакции на условия спроса и предложения приводят к распространению таких механизмов трудового регулирования, как контракты, временная или проектная работа;
  • в ряде случаев выгоднее хранить товар на складе, чем постоянно довозить его, — это актуально для малого бизнеса или производства, поставщики которого находятся в другом регионе/стране;
  • повышение транспортных расходов — так как товар довозится по мере необходимости, а не складируется на складе и выдается оттуда же;
  • повышенные требования к проектному менеджменту — в случае ошибок в планировании рабочего процесса вероятны простои как работников, так и оборудования.

Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний. Главной причиной этого является необходимость соблюдения двух основных условий. Первое — наличие надежной системы логистики, обеспечивающей точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Второе — все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся система JIT моментально разрушается.

Самый быстрый способ сделать несколько дел — не делать больше одного дела одновременно.
Сэмюэль Смайлс, английский писатель-моралист

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Например, графические рабочие инструкции, картинки «было — стало», метод дорожных знаков, оконтуривание и пр.

Визуализация задействуется в следующих направлениях:

  • обозначение рабочих мест и мест хранения, маркировка компонентов, установка указателей;
  • визуализация стандартов работ, правил, подсказок;
  • визуализация техники безопасности;
  • визуализация технических проблем, остановки оборудования, необходимости помощи;
  • визуализация заданий, планов работ, графиков;
  • визуализация хода отдельных проектов, мероприятий.

В ряде психолого-физиологических исследований утверждается, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст. Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% информации через органы зрения и 11% — через органы слуха. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Более того, когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости гораздо (в сотни раз) большей, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера. Она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (рисунков, иконок) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип запчастей должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

В наше время индустрии нужны не начальники, а лидеры.
Джон Эдер, британский специалист по менеджменту

Примером визуализации служит технология pick by light (отбор по свету), которая используется для сбора заказов на рабочей площадке. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик забирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

Некоторые компании применяют монитор производительности труда. Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов на всей линии и на отдельных ее этапах. Так оценивается работа каждого сборщика, каждой линии. Сотрудники вовлекаются в соревнование между собой. Кроме того, использование мониторов способствует выявлению ошибок на каждой точке и линии производства.

Одним из ключевых преимуществ визуализации является возможность оперативно находить проблемы в производстве, а именно «узкие места», тормозящие работу предприятия.

Одним из вариантов визуализации является режим «андон», который предусматривает возможность визуального контроля процесса для всех участников производства и при возникновении проблем вовремя запросить помощь или даже остановить работы на линии.

U-образные ячейки — расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. Производственная задача может быть выполнена меньшим числом рабочих.

Однако для эффективной работы U-ячеек нужны умелые операторы, которые готовы к операциям на нескольких станках. Многофункциональность работников обеспечивает гибкость производства: в зависимости от колебаний спроса можно менять и число операторов.

К инструментам БП могут быть отнесены и другие методы управления предприятием. Среди них хотелось бы упомянуть метод Poka — Yoke («защита от ошибок» или, в некоторых вариантах, «защита от дурака»). Смысл метода в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки независимо от причины ее происхождения. Всем известно, что профилактика ошибок всегда менее сложна и затратна, чем исправление их последствий. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использование устройств для предотвращения ошибок.

Поскольку БП, как уже говорилось, не набор независимых методов и технологий, а система, наибольший эффект принесет их комплексное применение. Инструментарий БП постоянно совершенствуется и развивается. Более того, он постепенно пополняется новыми методами и подходами — к настоящему времени некоторые авторы насчитывают уже 25 инструментов БП.

В следующей статье мы более подробно поговорим о теории и практике внедрения бережливого производства.

Андрей Борисович Коряков

Предыдущая статья«Новый маркетинг» Джона Гранта. Часть 7
Следующая статьяНовости производителей, №113

Решение года