«МИР КЛИМАТА» продолжает рассказ об уроках выдающегося эксперта по маркетингу и менеджменту Джека Траута и их актуальности для современного климатического бизнеса.
В основе правил успешного ведения бизнеса, изложенных Джеком Траутом и Элом Райсом в книге «22 непреложных закона маркетинга», лежат представления о «категориях» и «продуктовой лестнице», о которых мы подробно рассказали в прошлом выпуске «Уроков Джека Траута». Развитие этих концепций приводит нас к Закону парности: «В гонке на длинную дистанцию каждый рынок становится трассой для двоих»:
«Вначале любая категория — это лестница со многими ступенями. Со временем на ней остаются только две ступени.
На рынке батареек это Eveready и Duracell. На рынке фотопленки это Kodak и Fuji. В категории сдачи автомобилей в аренду это Herz и Avis. Среди средств для полоскания рта это Listerine и Scope. В гамбургерах это McDonald’s и Burger. В кроссовках это Nike и Reebok».
Рынок климатической техники пока еще молод, ситуация на нем скорее похожа, например на ту, что полвека назад сложилась на американском рынке прохладительных напитков. В 1969 году американцы знали три вида колы: номером один была Coca Cola — пионер этого рынка, номером два — Pepsi, строившая свою маркетинговую стратегию на противопоставлении своего бренда лидеру, третью позицию занимала Royal Crown Cola. Далее шли прочие производители.
Если взять любой более-менее обособленный сегмент климатического рынка, то мы наверняка увидим ту же картину. Имеется ярко выраженный лидер — «ветеран рынка». Следом идет амбициозный — «новый» — бренд № 2, на третьем месте компания, чья доля рынка не так велика, как у лидеров, но, тем не менее, заметно больше, чем у прочих брендов, расположившихся у подножия продуктовой лестницы.
Непреложные законы маркетинга позволяют нам заглянуть в будущее. Если верить Трауту, со временем с таким сегментом произойдет то же, что случилось на рынке колы, — останутся два бренда с приблизительно равными долями, а третий перестанет выделяться среди прочих марок. Конечно, никто не гарантирует, что вершину продуктовой лестницы будут занимать те же бренды, что и сейчас.
Здесь уместно вспомнить об одном из уроков еще одного выдающегося теоретика и практика бизнеса — Джека Уэлча («МИР КЛИМАТА» рассказывал о них в №№ 63–67): «Только компании, которые занимают первое и второе места в своем сегменте рынка, могут выиграть на глобальной арене бизнеса, которая становится все более конкурентной. Те компании, которые не смогли этого сделать, будут закрыты или проданы».
Конечно, при определенных условиях и бренды, находящиеся на более низких ступенях продуктовой лестницы, будут иметь успех. Но, увы, этот период не будет длиться вечно:
«На этапе становления рынка третьи и четвертые бренды также выглядят привлекательно. Продажи растут. Новые, сравнительно простодушные потребители приходят на рынок. Эти потребители не всегда знают, какие бренды лидируют, поэтому они выбирают то, что кажется интересным и привлекательным. Довольно часто — это бренды номер три или номер четыре.
Со временем, однако, потребители становятся образованнее. Они хотят приобрести товар лидирующего бренда, так как наивно полагают, что он лучше.
Мы повторяем: потребитель полагает, что маркетинг — битва продуктов. Это тот образ мыслей, который удерживает два лидирующих бренда наверху: они лучшие, так как они — лидеры», — заключает Джек Траут.
Итак, предположим, вы трезво оценили место своего бренда на продуктовой лестнице, и это место не первое. Какой стратегии следует придерживаться, чтобы занять и удержать второе (в перспективе лишь немного уступающее первому) место? Ответом на этот вопрос служит Закон противоположности: «Если вы нацелились на второе место, ваша стратегия определяется лидером».
Рассказывая о Законе эксклюзивности, мы уже говорили, что компании-производителю следует подчеркивать не сходство своего товара с продукцией лидера, а всячески демонстрировать отличие.
«Если вы посмотрите на потребителя определенной категории продуктов, вы увидите два типа людей. Там есть те, кто хочет покупать у лидера, и те, кто не хочет у него покупать. Потенциал второго бренда находится среди последних. Другими словами, позиционируя себя как противоположность лидеру, вы отвоюете позиции у всех остальных конкурентов компании номер один», — пишет Траут.
Позиция второго игрока уязвима, так как ему приходится вести борьбу на два фронта — и против лидера, и против тех, кто подпирает его «снизу». Поэтому номер два не может позволить себе быть пассивным.
Силу лидера следует превратить в его слабость. Если лидер в вашей категории делает ставку на элитарность бренда — позиционируйте свой товар как «народный», если компания номер один использует в качестве приманки изысканный дизайн — сделайте своим козырем функциональность. Предложите потребителю определиться, что он хочет получить, покупая, скажем, сплит-систему, — арт-объект или комфорт в жилище?
Долгая история и огромный опыт — серьезное конкурентное преимущество. Именно они позволяют лидировать таким компаниям, как Carrier (основанная изобретателем кондиционера Уильямом Кэрриером), Toshiba (первая выпустила на рынок бытовую сплит-систему), Daikin (разработала систему с переменным расходом хладагента). Но при этом большая история может сделать компанию-лидера уязвимой. Ведь со временем продукт стареет, выявляются все его недостатки. Кроме того, использование «проверенной» марки становится признаком консерватизма. Следовательно, новый производитель, который хочет «подвинуть» «ветерана», должен демонстрировать свою новизну как преимущество. Лидер исповедует проверенный десятилетиями подход? Покажите потенциальным потребителям, что в основе вашего продукта инновационные технологии и материалы. Бренд лидера с годами приобрел репутацию «солидного»? Станьте маркой для молодежи, для тех, кто не боится экспериментов и стремится опережать время. Главное для бренда № 2 — непрерывно атаковать конкурента, иначе его постигнет судьба компании Burger King, рассказом о которой Траут завершает главу, посвященную Закону противоположности:
«Самым успешным временем для Burger King был период, когда компания атаковала. Она начала со слогана «Выберите по вашему вкусу», который был насмешкой над массовым производством гамбургеров в McDonald’s. Затем она произвела следующий удар по McDonald’s фразой «жаренный на огне, а не на сковородке» и «Вупер побеждает Биг-Мак». Все эти программы укрепили вторую позицию компании.
Затем, по неизвестной причине, компания Burger King перестала следовать Закону противоположности. Она стала застенчива и прекратила нападать на McDonald’s. Слоганы превратились в «Лучшая еда для быстрой жизни», «Мы делаем это так же, как ты», «Пора нарушить правила» и так далее. Компания даже попыталась привлечь детей, основную аудиторию McDonald’s.
Так не остаются сильным вторым номером. Продажи Burger King упали и уже никогда не поднялись до уровня, которого достигли, когда компания атаковала».
Рыночные категории, по Трауту, — не застывшие структуры. Они меняются, и их изменение подчиняется еще одному правилу, изложенному в книге «22 непреложных закона маркетинга», — Закону деления: «Со временем категория разделится на две или более категорий».
«Так же, как амеба делится в чашке Петри, арена маркетинга может рассматриваться как постоянно расширяющееся море категорий.
Категория начинается как единое целое (например, компьютеры), но со временем распадается на несколько сегментов (универсальные компьютеры, мини-компьютеры, рабочие станции, персональные компьютеры, лэптопы, ноутбуки, наладонники…)», — пишут Траут и Райс.
Подобные процессы характерны абсолютно для всех рыночных отраслей, и климатическая индустрия не исключение. Категория «кондиционеры» со временем превратилась во множество самостоятельных категорий: мобильные кондиционеры, бытовые сплит-системы, полупромышленные кондиционеры… Каждая из этих категорий, в свою очередь, делится на еще более мелкие сегменты, стремящиеся к обособлению. Обособляющим признаком могут быть цена и набор функций (сегменты «премиум» и «эконом»), область применения и связанные с ней технические особенности (прецизионные кондиционеры, кондиционеры с режимом «теплового насоса», сплит-системы с функцией подмеса свежего воздуха…). Каждый новый сегмент, каждая самостоятельная категория — отдельная арена борьбы за лидерство.
Компании часто игнорируют Закон деления, считая, что, заняв определенное место в некоей категории, сохранят его навсегда. Но категории делятся, и в результате ситуацию, в которую попадает компания, можно описать следующим образом. Представим, что категория — это кресло, а компания — человек, занявший место в этом кресле-категории. Поначалу все идет отлично, но со временем человек обнаруживает, что кресло под ним разделилось, и теперь ему приходится пытаться усидеть сразу в двух креслах, а потом и в четырех, и в восьми… Категории могут делиться до бесконечности, ресурсы же компании — ограниченны. Как же быть? Траут предлагает решение:
«Лидер, для того чтобы удержаться на самом верху, должен входить в каждую возникающую категорию под новой торговой маркой. Так поступала, например, компания General Motors, предлагая автомобили разных категорий под названиями Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac, Geo и Saturn».
По мнению Траута, чтобы не опоздать и первой внедриться в сознание потенциальных потребителей, компании лучше закрепиться в новой категории раньше времени (иногда просто создав эту новую категорию). При этом нужно понимать, что такая стратегия требует значительных вложений, а положительные результаты она приносит далеко не сразу. Однако все остальные стратегии заведомо проигрышные. Это еще один закон, выведенный Траутом, — Закон перспективы: «Результаты маркетинга становятся заметны со временем».
«Что такое алкоголь: стимулятор или депрессант?» — с такого неожиданного вопроса Траут и Райс начинают рассказ о Законе перспективы. И сами же отвечают: — «Если в пятницу после работы вы зайдете в любой бар, вы готовы будете поклясться, что алкоголь — стимулятор. Шум и смех будут прямым доказательством стимулирующего эффекта алкоголя. Но в 4 часа утра, когда вы увидите несколько спящих на улице пьянчужек, вы поклянетесь, что алкоголь — депрессант.
По химическому составу алкоголь — сильный депрессант. Но в течение короткого времени после принятия он, угнетая тормозящие центры в мозге человека, действует как стимулятор.
Многие маркетинговые ходы обладают тем же действием. Долгосрочные эффекты часто противоположны краткосрочным».
Примером такого неоднозначного маркетингового хода является практика распродаж. В течение короткого времени распродажи способствуют расширению бизнеса. Однако в перспективе они приучают потребителей не покупать по обычным ценам, дожидаясь скидок, что убивает торговлю.
«Что вашему потенциальному клиенту говорит распродажа, кроме того факта, что он может купить что-то за меньшие деньги? Она говорит, что ваши обычные цены слишком завышены. После окончания распродажи потребители перестают ходить в магазин, где она только что проходила».
Это, однако, не единственный пример того, что краткосрочный выигрыш через какое-то время может привести к серьезному провалу, и, наоборот, решение, сулящее некоторые потери в ближайшее время, оборачивается в перспективе долгосрочным процветанием.
Примером ошибочной стратегии служит расширение продуктовой линейки. На первых порах оно ведет к увеличению объемов продаж. Но со временем расширение приводит к размытию бренда и ослаблению позиций компании.
Напротив, пожертвовав широким ассортиментом, компания может, потеряв вначале какую-то часть доходов, стать лидером в том узком сегменте, который она решила сохранить за собой. Увы, примеров такой вдумчивой политики немного. Как мы уже говорили в самом начале нашего цикла статей, участники климатического бизнеса порой будто бы нарочно игнорируют предупреждения Траута. Но, к счастью, не все. Так, в 1989 году шведская компания Camfil Farr, специализирующаяся на воздушной фильтрации, приобрела французскую фирму Sofiltra, производившую как воздушные, так и жидкостные фильтры. Казалось бы, прекрасная возможность расширить ассортимент и приобрести новых клиентов. Однако руководство шведской компании, напротив, поспешило избавиться от части приобретенного бизнеса, не относящейся к очистке воздуха. Да, вначале это решение привело к небольшому сокращению прибыли из-за уменьшения объема продаж. Однако уже совсем скоро эти потери обернулись значительным ростом доходов: сконцентрировавшись только на одном конкретном сегменте — воздушных фильтрах, — компания стала в этом сегменте бесспорным лидером.
Поэтому, занимаясь бизнесом, необходимо всегда помнить, что кажущийся очевидным шаг, сулящий скорую прибыль, — это, как правило, шаг ошибочный. Принимая решения, нужно думать о перспективе и не забывать о непреложных законах маркетинга.
В следующих номерах «МИР КЛИМАТА» продолжит знакомить вас с уроками Джека Траута
