Продолжая тему управления бизнесом, начатую в предыдущей публикации, стоит обратить внимание на барьеры, возникающие на пути реализации стратегий, выбранных компанией для своего дальнейшего развития.
Статистика менеджмента и администрирования, опираясь на мировую практику, делает смелое предположение о том, что всего лишь 10% компаний реализуют выбранную ими стратегию. Что же мешает? Какие барьеры стоят на этом пути? Специалисты в области менеджмента дают такие ответы:
- Барьер видения — всего лишь 5% работников понимают выбранную стратегию.
- Барьер человеческого фактора, или барьер мотивации, — всего лишь 25% менеджеров (управленцев среднего и высшего звена) имеют стимулы, связанные с реализуемой стратегией.
- Барьер руководства — в 85% компаний на обсуждение стратегии и путей ее реализации затрачивается менее часа в месяц.
- Барьер ресурсов — в 60% компаний отсутствует связь между бюджетами и стратегией.
- Барьер оценки — менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты со стратегическими планами.
Рис. 1
Основные факторы, влияющие на успешную реализацию выбранной стратегии компании, показаны на рис. 1.
Многочисленные аналитические исследования и изучение опыта работы компаний по реализации стратегий развития позволили сформулировать некоторые правила, позволяющие объективно оценивать результативность как самой стратегии, так и шагов по ее реализации, а также эффективность планирования, компетентность сотрудников и многое другое. Эти же правила помогают заранее обнаруживать проблемы и избегать многих ошибок, а кроме того, они способны трансформировать и саму стратегию компании.
Вот некоторые из них:
Правило 1. Ставьте простые и конкретные задачи. Стратегия не должна быть абстрактной концепцией, видением или стремлением. Ее необходимо переводить на язык конкретных действий. Это делает стратегию доступной для понимания работниками нижнего уровня организации, позволяет разрабатывать реализуемые планы и делает более эффективным распределение обязанностей в коллективе.
Правило 2. Сочетайте краткосрочные и долгосрочные планы. Стратегические бизнес-планы должны охватывать все горизонты планирования и опираться на маркетинговые и финансовые прогнозы. При этом коррекция краткосрочных планов, происходящая естественным образом в процессе их выполнения, не должна кардинально менять долгосрочные, привязанные к стратегии.
Правило 3. Говорите с работниками на простом языке. Для того чтобы быть продуктивным, диалог между топ-менеджментом и руководителями среднего звена, а также рядовыми сотрудниками должен вестись на простом языке, обеспечивающем общее понимание прогнозов и финансовых результатов.
Правило 4. Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки распределения и использования важных ресурсов с разбиением вплоть до подразделений. Что еще важнее: ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.
Правило 5. Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и, если их предпринять правильно и вовремя, окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.
Льюис Кэмпбелл, гендиректор компании Textron, так говорит о методах компании: «Каждый должен знать: даже если у меня всего час, вот на чем мне стоит сосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность и приоритеты».
Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. В дополнение к этому очень важно отслеживать результаты в режиме реального времени, постоянно наблюдать за тем, как используются ресурсы, и сравнивать результаты с планом, использовать постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.
Правило 7. Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Без мотивации, без заинтересованности всех работников в реализации стратегии отрицательный результат практически предсказуем.
В чем состоит стратегическое управление, в каких простых терминах и действиях его можно описать? По сути, это некие информационные потоки, направленные от инициаторов процесса (источников информации) к исполнителям (адресатам) (см. табл.).
Таблица
| Информация | Содержание | Источник | Адресат |
|---|---|---|---|
| Видение | Желаемый образ будущего компании (товары и услуги, технологии, рынки) | Собственник | Топ-менеджмент |
| Миссия | Предназначение компании. Что она несет потребителю. В чем ее уникальность | Собственник и топ-менеджмент | 1) Внешняя среда 2) Персонал |
| Стратегические цели | Результаты, которые должны быть получены. Детальные прогнозы будущего состояния компании | Собственник и топ-менеджмент | 1) Персонал 2) Внешняя среда |
| Тактика | Пути и способы достижения целей | Собственник и топ-менеджмент | Персонал |
| Стратегический план | Система мероприятий со сроками, ресурсами, ответственными, регламентом обновления и коррекции | Топ-менеджмент | Персонал |
Как видно из приведенной таблицы, эти информационные потоки охватывают весь персонал компании — от топ-менеджеров до исполнителей младшего звена. Чтобы информационные потоки были действенными и эффективными, они нуждаются в наличии обратных связей для корректировки и уточнения информации. Каким образом это можно осуществить? Как эффективно довести информацию, управляющие воздействия и получить обратную связь? Ответ очень прост: информационными и управляющими каналами в любой компании является организационная структура управления — совокупность структурных подразделений и связей между ними. Существует несколько универсальных и широко применяемых на практике видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная. Как правило, при выборе той или иной структуры управления собственники и топ-менеджеры опираются на следующие факторы:
- организационно-правовая форма компании;
- сфера деятельности, номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
- масштабы бизнеса, численность персонала, региональное присутствие;
- собственный управленческий опыт и экспертные мнения.
При этом очень редко учитываются стратегические планы компании и стратегии ее развития и то, какое влияние окажет на них выбранная структура управления.
Рис. 2
Простейшей структурой управления является линейная (рис. 2).
Для нее характерно наличие только управляющих вертикалей: РУКОВОДИТЕЛЬ — ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (руководитель подразделения) — ИСПОЛНИТЕЛИ. Подразделения формируются не по функциональным признакам. Линейная структура применима и эффективна в небольших компаниях с простыми технологиями бизнеса и минимальной специализацией («все делают все») либо в низовых производственных звеньях (бригады, группы). Зачастую в таких компаниях вынуждены прибегать к аутсорсингу и привлечению агентов и посредников для решения некоторых задач, например, бухгалтерский учет, логистика, в связи с отсутствием работников с такой специализацией в штате компании.
Преимущества такой структуры — простота, конкретность заданий, прямой контроль исполнителей. Недостатки — высокие требования к квалификации руководителей и их высокая загрузка. Кроме того, такая структура не годится для стратегического планирования и управления, поскольку отсутствует орган, отвечающий за стратегии, подготовку и контроль управленческих решений, развитие компании.
Рис. 3
По мере роста компании линейная структура управления превращается в линейно-штабную (рис. 3). У руководителя появляется подчиненная ему группа работников (штаб), которые не управляют исполнителями напрямую, а занимаются аналитикой, консалтингом, готовят управленческие решения, контролируют их выполнение и оценивают их эффективность, вырабатывают стратегии. Аналогичные штабы могут создаваться и при линейных руководителях.
При дальнейшем росте компании и усложнении бизнеса, появлении необходимости в специализации работников, участков, подразделений распределение работ происходит, исходя из специализированных функций и задач, то есть формируется функциональная структура управления (рис. 4).
Рис. 4
При такой структуре управления происходит разделение компании на элементы, каждый из которых имеет свои собственные задачи и выполняет определенные функции. Это позволяет компании вести многопрофильную деятельность с углубленной специализацией, отказываться от аутсорсинга и услуг агентов и посредников, повышать качество управленческих решений. Наряду с этим управление становится менее гибким, скорость принятия управленческих решений снижается, зачастую возникает несогласованность действий функциональных подразделений, отсутствует ответственность функциональных руководителей за конечный результат работы компании. Функции руководителя верхнего уровня становятся «размытыми».
Для исправления вышеописанных недостатков используют модифицированную структуру управления, в которой основные связи и управляющие воздействия на персонал линейные, а дополнительные — функциональные. Это так называемая линейно-функциональная структура (рис. 5).
Рис. 5
В такой структуре линейное (непосредственное) управление производственными и бизнес-процессами осуществляется линейными руководителями, а звенья управления «РУКОВОДИТЕЛЬ — ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ» в большей мере заняты стратегическим планированием, бюджетированием и реализацией стратегии. Подобные структуры управления получили широкое распространение в СССР, в настоящее время в РФ они применяются на крупных и государственных предприятиях. В зарубежных компаниях линейно-функциональная структура применяется в сочетании с другими структурами управления. Линейно-функциональные структуры управления стимулируют профессиональную специализацию, повышают эффективность работы функциональных подразделений, исключают дублирование в управлении. Вместе с тем нельзя не упомянуть о таких недостатках, как отсутствие горизонтальных связей и плохое взаимодействие функциональных подразделений, конфликт интересов компании в целом с интересами функциональных подразделений и, как следствие, сложность реализации стратегии компании, перегруженность руководителя компании и его заместителей согласованием действий функциональных подразделений, и некоторых других.
В крупных компаниях и международных корпорациях на смену функциональным пришли дивизионные структуры управления (рис. 6), где распределение работ, бюджетирование и управление происходит по подразделениям-дивизионам (от англ. «division»), образованным по видам выпускаемой продукции, либо по регионам, в которых компания ведет свою деятельность. Дивизионные структуры используются такими компаниями, как ABB, General Motors, Siemens, и многими другими. Нередко «продуктовый» и «региональный» принципы управления применяются одновременно, что вносит в структуру управления свою специфику.
Рис. 6
В дивизионах, в свою очередь, создаются собственные подразделения по производству, логистике, сбыту. Эти подразделения могут иметь любую из перечисленных выше структур. Такая децентрализованная структура управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений, разгружает руководителей высокого уровня от решения текущих задач и сосредотачивает их силы на вопросах стратегического управления. Одновременно разветвленная, сложная и зачастую дублирующая сама себя структура управления усложняет информационные связи, приводит к росту расходов на управленческий аппарат.
Рис. 7
Высокий уровень конкуренции на мировых рынках, необходимость быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру, обновлять ассортимент выпускаемой продукции и перечень предлагаемых услуг — все это создало предпосылки к возникновению принципиально новых программно-целевых структур управления, основанных на принципе двойного подчинения исполнителей, получивших название матричных (рис. 7).
Суть матричных структур состоит в том, что в рамках действующих структур управления компанией создаются временные рабочие коллективы с одновременным подчинением исполнителей руководителям подразделений, к которым они относятся, и руководителю рабочей группы, созданной для выполнения некой целевой программы (руководителю проекта). Цель такой структуры управления — повышение эффективности взаимодействия различных подразделений компании при работе над срочными или особо важными проектами. Недостатками матричной структуры являются ее сложность и неизбежное возникновение конфликтов внутри компании вследствие двойного подчинения исполнителей.
А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,
руководитель логистической службы АПИК
Консультации — logistics@apic.ru
Следующая статья будет посвящена бюджетированию, бизнес-планированию и влиянию человеческого фактора на реализацию стратегий развития компании.
