Вестник УКЦ АПИК: Логистика: меры по сокращению рисков. Страхование грузов. Конфликты интересов

В предыдущей статье была затронута тема рисков в логистике, и, продолжая эту тему, рассмотрим варианты минимизации этих рисков.

Этапность логистического процесса и выбор логистических посредников

Любая компания на различных этапах логистического процесса пользуется услугами разного рода посредников — экспедиторов, перевозчиков, таможенных брокеров, а также компаний, оказывающих складские услуги. Выбор таких контрагентов должен происходить с использованием комплексного критерия «стоимость — качество — надежность — время — рекомендации».

Прежде чем принимать решение о сотрудничестве с тем или иным контрагентом, необходимо располагать достоверными данными о том, например, какие транспортные компании, морские линии, промежуточные порты использует экспедитор; на каких таможенных постах и СВХ работает таможенный брокер; как налажен информационный и документарный обмен контрагента с заказчиком и подрядчиками; как оформляется отчетная документация; что собой представляет круг заказчиков данного контрагента и какова его деловая репутация на рынке.

Кроме того, опыт практической работы показывает, что:

• не следует поручать одному логистическому посреднику все этапы логистического процесса — от забора груза у поставщика до его размещения на вашем складе или складе потребителя. Если различные этапы будут выполнять разные контр­агенты, ваша компания оставит за собой полный контроль за процессом и существенно снизит суммарные затраты;
• необходимо подробно прописывать в договорах с контрагентом все важные для вас вопросы и кажущиеся таковыми на первый взгляд мелочи. Обязательно согласуйте договорные документы с главным бухгалтером, чтобы избежать правовых рисков и проблем с отчетностью;
• не нужно бояться сотрудничества с крупными транспортно-экспедиционными компаниями, такими как MAJOR, DANZAS, SCHENKER, TNT, DHL, UPS и другими. Зачастую стоимость отдельных видов услуг у этих компаний меньше, чем у других, в силу корпоративных особенностей их бизнеса;
• работа с несколькими контр­агентами одновременно позволяет существенно снизить затраты за счет конкуренции между ними;
• лучше заранее подготовить и согласовать со всеми участниками логистического процесса все транспортные и сопроводительные документы. Это позволит избежать затрат, связанных со сверхнормативным простоем транспорта и хранением груза в промежуточных пунктах;
• при большом грузообороте работа напрямую с автомобильными, авиационными перевозчиками и морскими линиями очень выгодна — можно получить хорошие тарифы и не платить комиссию посредникам.

Понятно, что такие подходы потребуют наличия в компании квалифицированных исполнителей, способных спланировать и организовать оптимальную перевозку и грамотную таможенную очистку, а также качественно подготовить все необходимые для этого документы.

Страхование грузов

В процессе транспортировки, то есть с момента передачи отправителем груза перевозчику и до момента получения его собственником, груз подвержен целому ряду рисков. Он может утратить свой товарный вид, может быть частично разворован, а может и вовсе бесследно пропасть. Страхование грузов — это универсальный, недорогой и наиболее эффективный способ снижения рисков при транспортировке. Страховать груз может и перевозчик, и экспедитор, и сам владелец груза.

При этом владелец груза может существенно облегчить себе жизнь путем оформления Генерального полиса страхования грузов. В этой ситуации отпадает необходимость согласования тарифной ставки с экспедитором при каждом случае отправки груза. Вы получаете от страховой компании более выгодные условия страхования, а также гарантии того, что груз будет действительно застрахован, поскольку иногда экспедиторы попросту забывают это сделать.

Условия договора страхования могут покрывать риски, связанные не только с транспортировкой, но и с процессом погрузки-разгрузки товара или нахождением груза на складе или перегрузочном терминале. Объектом страхования является имущественный интерес, связанный с возмещением убытков, понесенных владельцем груза, однако страхование распространяется только на грузы, подготовленные и упакованные в соответствии с нормами и стандартами перевозки.

Груз может быть застрахован на следующих условиях:

• «С ответственностью за все риски» (категория «А») — убытки от пропажи, гибели или повреждения части или всего груза, происшедшие по любой причине, не исключенной договором страхования.
• «С ответственностью за частную аварию» (категория «В») — убытки от повреждения или полной гибели части или всего груза, по причинам, описанным в договоре страхования.
• «Без ответственности за повреждение, кроме случаев крушения» (категория «С») — убытки от полной гибели всего груза, по причинам, описанным в договоре страхования.

Страховая сумма определяется стоимостью груза в пункте отправления. При желании можно включить в страховой полис условие, согласно которому страховщик будет также покрывать расходы, связанные с перевозкой и хранением груза.

Тарифная ставка на страхование груза составляет на сегодняшний день от 0,1 до 0,3 % от стоимости груза. Стоимость страховки на груз зависит от:

• вышеописанных условий страхования груза;
• дальности перевозки груза;
• количества погрузок-разгрузок;
• способа транспортировки груза и его хранения;
• номенклатуры груза и его упаковки;
• наличия охраны и сопровождения груза;
• объемов перевозок.

Страхование может обеспечивать страховое покрытие на весь период транспортировки, то есть с момента передачи груза под ответственность перевозчика либо экспедитора в пункте отправления и заканчивая моментом передачи груза под ответственность грузополучателя. Страховыми компаниями предоставляются также сопутствующие услуги, способствующие безопасности грузоперевозки, такие как установка на транспортные средства одноразовых пломб-замков для защиты транспортных средств от несанкционированного вскрытия по маршруту следования и содействие в организации смежных услуг, в том числе охранным и сюрвейерским услугам.

Конфликты интересов

Деятельность любой компании неизбежно приводит к возникновению конфликтных ситуаций по логистическим параметрам между различными структурными подразделениями, отвечающими за производство, дистрибуцию, продажи, маркетинг, инжиниринг, склад, закупки, сервис, финансы и бухгалтерию.

Такими параметрами в большинстве случаев являются: объемы и периодичность закупок; ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции; объемы запасов продукции и комплектующих на складе; продолжительность цикла закупки; затраты на выполнение логистических функций и операций; показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов, сроки поставки продукции потребителю) и многие другие.

Причина конфликтов заключается в отсутствии единого согласованного критерия работы компании. Каждое функционально обособленное подразделение компании работает по своему локальному критерию, отличному от критериев работы других подразделений, демонстрируя разнонаправленность целей и интересов внутри компании.

Вот примеры подобных конфликтов:

• Периодичность закупок: конфликт между отделом закупки, финансистами и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. Такая стратегия обеспечивает максимальные скидки от поставщиков и минимизирует издержки при транспортировке и таможенном оформлении. При этом на график таких поставок в силу больших объемов продукции может оказывать влияние поставщик. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции небольшими партиями. Обработка больших партий товара повышает затраты склада на привлечение дополнительного персонала и оплату сверхурочной работы. Для финансовых служб закупка крупными партиями вызывает необходимость аккумулировать большие объемы финансовых средств для оплаты поставщику. Глубинной причиной такого конфликта может являться отсутствие системы управления запасами в рамках компании.
• Продолжительность цикла доставки: конфликт между отделом продаж и транспортным отделом. Отдел продаж заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня сервиса. Транспортный отдел компании выступает за наиболее экономичный маршрут и вид транспорта, дабы минимизировать транспортные расходы.
• Поставка малых партий товара или уникальных товаров: конфликт, основанный на стремлении отдела продаж обеспечить заявку покупателя на покупку малой партии товара или уникального товара, отсутствующего на складе. Закупка товаров в объемах, существенно меньших стандартных товарных партий, кратных вместимости транспортного средства или контейнера, приводит к существенному росту издержек отдела логистики и увеличению себестоимости продукции на складе.
• Тара, транспортные средства и товароносители: конфликт между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно, уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ и минимальном количестве перевалок. Таким образом, причина всему — явное несоответствие параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое приводит к существенному увеличению логистических издержек.

Решить проблему конфликтов между различными функциональными подразделениями компании способна так называемая межфункциональная логистическая координация, в основу которой должна быть положена система экономических компромиссов, понятная всем подразделениям компании и построенная, на основе общих логистических издержек или же балансе критериев «логистические затраты» — «потребительский сервис». Большое значение здесь имеет способность менеджмента компании выявлять расхождения интересов подразделений и налаживать взаимодействие для их предотвращения, а также открытый обмен информацией между подразделениями компании.

Андрей Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ

Следующая статья будет посвящена взаимодействию логистического подразделения с другими подразделениями компании.
_blank