Вестник УКЦ АПИК: Фрагменты курса «Менеджер климатической фирмы»

Мы продолжаем рассказ о принципах успешного ведения бизнеса, сформулированных легендарным руководителем General Electric Джеком Уэлчем, которые слушатели курса «Менеджер климатической фирмы» УКЦ АПИК изучают по пособиям Вадима Котельникова.

В.Ю.Котельников

«Создай чемпионскую организацию» — так называется блок уроков Джека Уэлча, посвященных формированию структуры управления, способной обеспечить предприятию не просто долговременное процветание, но и лидерство в своей отрасли.

Одним из врагов успешного развития бизнеса Джек Уэлч считал бюрократию. Как-то на встрече со студентами на вопрос, что делать с бюрократией в крупной корпорации, он ответил: «Взять гранату и взорвать ее».
Бюрократия — это потери времени, принятие решений с большим опозданием, бессмысленные процедуры одобрения и прочие факторы, способные свести на нет любое конкурентное преимущество.
Видя это, одним из принципов своей работы в General Electric Уэлч сделал лозунг:

Уничтожь бюрократию

• Бюрократия — это враг. Бюрократы боятся перемен, ненавидят простоту и приходят в ужас от необходимости быстрого принятия решений. Джек Уэлч считал: «Люди, которые выглядят значительно в крупных бюрократических структурах, смотрятся глупо, стоит предоставить всем — и им в том числе — свободу и самостоятельность».
• Избавься от лишней работы. Командно-контролирующий стиль управления не дает менеджерам вовремя заметить неполадки. Следует перестать следить за каждым шагом сотрудников, прекратить писать инструкции и начать общаться с младшими менеджерами и рядовыми работниками напрямую.
• Сократи иерархию, создай малоступенчатую и гибкую организацию. «Каждый уровень иерархии — лишний уровень», — говорил Уэлч. Освободившись от громоздкой иерархии, компания станет более гибкой. Следует упростить рабочую обстановку, избавиться от формальности и путаницы и сделать организацию более живой и быстро реагирующей на внешние изменения.
• Наладь обмен идеями. Чтобы быстрее принимать наилучшие решения, избавься от всех инструментов, которые подавляют оригинальность мышления.
• Поощряй сотрудников предлагать способы решения проблем. Менеджеров, стоящих на пути проявления подобных инициатив рядовыми сотрудниками фирмы, следует уволить.
• Создай неформальную атмосферу. Не печатай служебные записки, а пиши их от руки. Поощряй свободный диалог между различными иерархическими уровнями.
• Фирменной стратегией Уэлча, направленной на устранение препятствий, отделяющих работников от идей и друг от друга, стало разрушение границ. С его помощью удалось превратить GE в обучающуюся организацию, в которой правят идеи, независимо от того, где они родились.

Этому и посвящен очередной урок Джека Уэлча:

Разрушь границы

• Разрушь границы между иерархическими уровнями. Для того чтобы получить максимальную отдачу от каждого сотрудника, необходимо создать новый мир, в котором все сотрудники свободны. Пусть все они участвуют в процессе принятия решений и имеют полный доступ ко всей необходимой для этого информации.
• Сотри границы между сотрудниками. Не должно быть помех для взаимодействия между инженерами и специалистами по маркетингу, между предприятием, его поставщиками и покупателями, между штатными и внештатными сотрудниками, между компанией и обществом.
• Пусть свои идеи высказывает каждый. Нужно использовать интеллект каждого сотрудника. Просто выслушивая всех работников и вовлекая их в управление, можно удалить как вертикальные, так и горизонтальные барьеры. К мнению рядовых сотрудников, находящихся максимально близко к производству и покупателю, стоит прислушиваться с особенным вниманием.
• Извлекай максимальную пользу из разнообразия. Среди параметров, по которым в GE оценивается эффективность работы руководителя, не последнее место занимают использование культурного, расового и полового разнообразия членов команды для достижения успехов в бизнесе и умение работать в многонациональных командах.
• Никогда не прекращай стирать границы. Стирание границ — не одноразовое мероприятие. Однажды разрушенные барьеры имеют тенденцию вырастать заново.

Джек Уэлч считал, что при оценке эффективности работы предприятия не стоит уделять слишком много внимания количественным показателям. Главное — нематериальные компоненты: корпоративные ценности и культура, поэтому основное внимание следует обращать на создание команды, обмен идеями и воодушевление людей. Таков еще один урок Джека Уэлча:

Поставь на первое место ценности

• Не слишком увлекайся числовыми показателями. Менеджер работает не с цифрами, а с людьми. Если ты сможешь укоренить в сознании подчиненных правильные ценности — финансовый успех не заставит себя ждать.
• Пусть ценности правят бизнесом. Пусть все знают, что ключевую роль при принятии на работу и продвижении по службе в компании играют корпоративные ценности. Сотрудников, представляющих собой типичных носителей наиболее важных ценностей компании, следует поддерживать и поощрять.
• Постоянно действуй в соответствии с ценностями. Слова не должны расходиться с делами. Всегда поступай, руководствуясь корпоративными ценностями. Лидеру важно интегрировать систему ценностей и культуру корпорации прежде всего в свое мировоззрение и поведение.
• Всегда делай упор на корпоративные ценности и культуру. Призывай сотрудников смотреть реальности в лицо, быть лидерами, а не управленцами, осуществлять перемены до того, как в них назреет необходимость, стирать границы и упрощать бизнес. Любой сотрудник, который действует в соответствии с этими установками, автоматически вносит значительный вклад в успех компании.
• Увольняй тех, кто не разделяет корпоративные ценности. Для лидера жизненно необходима приверженность корпоративной системе ценностей. Кроме того, он должен уметь добиваться такой же приверженности и от других. Лидеры, добивающиеся высоких результатов, но не разделяющие корпоративные ценности, должны быть уволены.

Стратегической обязанностью каждого топ-менеджера Джек Уэлч считал создание лидерской «скамейки запасных». Подготовке лидеров, разделяющих корпоративные ценности, способных добиться того, что обещали, обладающих огромной энергией, заражающих этой энергией других, умеющих принимать и исполнять принятые решения, Уэлч посвятил один из своих уроков, который так и называется:

Выращивай лидеров

• Будь уверен в себе. Только уверенный в себе человек может нанять на работу выдающихся людей, которые могут быть намного умнее его самого.
• Ищи тех, кто способен работать в команде. Менеджеры нового типа должны забыть о своем эго, растворить свою индивидуальность в команде и работать на благо компании.
• Ищи тех, кто может учить других. Коучинг (наставничество) — важная черта хорошего лидера. Лидеры должны уметь воспитывать нужные качества в своих подчиненных.
• Помоги лидерам стать разносторонними. Перемещай их с одной работы на другую.
• Оценивай уровень подготовки лидерской «скамейки запасных». Нужно разработать систему оценки, учитывающую, скольким лидерам помог развиться каждый руководитель верхнего эшелона.

Один из секретов успешного развития General Electric под руководством Джека Уэлча — стремление компании учиться у ведущих фирм и перенимать лучшее из накопленного ими опыта работы. Кроме того, различные бизнес-единицы компании непрерывно учатся друг у друга. Все это — воплощение еще одного принципа, сформулированного Уэлчем в виде урока:

Нацель фирму на обучение

• Не думай, что твоей компании известны ответы на все вопросы. Нужно помнить, что у других людей, подразделений фирмы, у других компаний всегда есть чему поучиться. Особенно у конкурентов!
• Отдай власть интеллекту. Пусть работники думают сами за себя. Объяви награду за лучшую идею. Компания, в которой все сотрудники думают и предлагают свежие идеи, имеет в современных условиях конкурентное преимущество.
• Сделай обучение высшим приоритетом. Пусть все знают, что компания нацелена на непрерывное обучение. Разработай программы и инициативы, ускоряющие обучение. «Основа нашего успеха, — говорил Уэлч, — не производство продукции или услуг, а прием на работу лучших сотрудников со всего мира и воспитание в них желания учиться, достигать того, что кажется недостижимым, и способствовать развитию бизнеса компании».
• Создай рабочую систему распространения знаний. Это могут быть как стратегические инициативы, так и собрания, учебные курсы и коучинг.
• Сделай информацию доступной. В обмен на доступ ко всей важной информации вы можете ожидать от сотрудников свежих идей, новых возможностей и творческого решения проблем.
• Пусть идеи приводят к реальным действиям и результатам. Один из секретов создания культуры, ориентированной на действия, заключается в том, что каждая рекомендация имеет своего «хозяина», или «владельца», который отвечает за претворение ее в жизнь и наделяется всеми необходимыми для воплощения идеи полномочиями.

У «владельца» должны быть все необходимые рычаги управления реализацией идеи, даже если это потребует исполнения его решений людьми, стоящими выше его на иерархической лестнице.

Статья подготовлена на основе глав из Ten3 Business e Coach (www.cecsi.ru, www.1000ventures.com), созданного Вадимом Котельниковым

Окончание — в следующем номере журнала