Когда-то он начинал
с создания одного из первых в России кооперативов. Сейчас компании, которыми
он владеет, являются лидерами российского климатического рынка. На примере его биографии
можно обучать тому, как строить эффективный бизнес и не бояться препятствий.
В гостях у журнала «МИР КЛИМАТА» Леонид Федорович Киряков, генеральный
директор компаний «Нимал», «Инрост» и «Интерма».
МИР КЛИМАТА: Леонид Федорович,
расскажите о себе. Откуда Вы родом, где учились?
Леонид Киряков: Родился я в Подмосковье в городе
Подольске и живу в Московии всю свою жизнь. Учился в Московском Энергетическом
Институте. Там была обстановка, способствующая одновременно творчеству и предпринимательству,
не случайно МЭИ стал кузницей бизнесменов для российского бизнеса.
По
специальности я – радиотехник, то есть профильного для нашей отрасли образования
у меня нет. Это определило мой подход к бизнесу: я – прежде всего
менеджер, который нанимает квалифицированных специалистов.
— Как начинался Ваш путь в бизнес?
— В конце восьмидесятых
мы с партнерами организовали один из первых в стране кооперативов. Потом
занимались продажей компьютеров. Помню, как договаривались с ректором одного
из НИИ о поставке крупной партии. Было очень сложно из-за разницы во всем:
в возрасте, в менталитете, в стиле одежды… Тем не менее, получалось!
Но потом нас вытеснили с рынка более взрослые товарищи, с более широкими
связями и большими финансовыми возможностями…
А
мы занялись новым, как бы соответствующим нашему возрасту бизнесом – производством
игрушек. Конкурировали в этом с Романом Абрамовичем. У него фирма
называлась «Уют», у нас – «Викинг». Арендовали одно и то же
оборудование на заводе «Вулкан». Только у него была уже богатая, «раскрученная»
компания, и работали они на этом заводе днем, а мы – ночью. Машины
у меня тогда не было, сам возил прессформы для ротационных машин в авоськах
на общественном транспорте. Однако мы росли и хорошо развивались.
А
потом случился крах в экономике, жуткая инфляция. Дошло до того, что мы закупали
сырье, а через две недели на деньги, полученные от продажи готового товара,
не могли снова купить такое же количество сырья. К тому моменту мы уже
чувствовали себя вполне уверенно, выкупили часть оборудования и у завода, технологию
у того же Абрамовича… Планы были грандиозные… Но ситуация в стране
складывалась не в пользу производственников, и в конце концов мы задумались
о смене сферы деятельности…
— Тогда Вы начали заниматься
климатической техникой?
— Деньги,
оставшиеся после кооператива, решили вложить в импорт. Было очевидно, что что-то
заработать можно было только на торговле, на перепродаже. Я как один из ветеранов
кооперативов ощутил это на себе. Говорил раньше и теперь скажу, что какое-то
непонятное безрассудство власти сгубило на корню хорошее кооперативное движение,
которое могло бы со временем превратиться в настоящую экономику, экономику
производства и промышленности, а не экономику купли-продажи.
Сначала
мы занялись импортом продуктов питания. Я тогда объездил все доступные на тот
момент страны – бывшие советские республики, ОАЭ, Турцию… Как-то за рубежом
я наткнулся на устройство для охлаждения воздуха – еще не кондиционер,
но уже не вентилятор, в просторечии именуемый «шайтан-ведро», на деле – кулер-увлажнитель. Помню, я тогда сам снял свой первый рекламный ролик и показал
рекламу кулера на телевидении.
На
этих устройствах мы и сделали первые серьезные деньги, с которыми уже
можно было вести переговоры с поставщиками.
— Кто был Ваш первый
серьезный поставщик?
— Первой
серьезной фирмой, с которой мы начали работать, была De`Longhi. Я до сих
пор с большим уважением отношусь как к самой компании, так и лично
к Джузеппе Де Лонги. Я с ним неоднократно встречался и видел,
как он ведет дела, как организован бизнес. Так, например, он каждый день приезжал
на работу на час раньше своих сотрудников, вникал во все детали на всех этапах производства…
— Вы вслед за Джузеппе
Де Лонги, тоже проверяете все этапы работы?
— Раньше – да, старался все сам проверить и даже сделать сам. Но в последнее время
стараюсь находить людей, которые делают это не хуже меня. Опыт показывает, что десять
человек сделают все равно больше, чем один, даже с уникальными способностями.
Было время, когда я все старался сделать сам. Но потом понял, что пока я и грузчик,
и главный бухгалтер, и директор, и менеджер по продажам – ничего
хорошего не получится. Здесь необходим системный подход, эффективно работающая,
нацеленная на единый результат команда.
Сейчас
мое дело – стратегия развития, приоритеты и горизонты, корректная постановка
задач соответствующим специалистам и контроль за их выполнением. Я и в
«Инросте», и в «Нимале» сознательно организовал бизнес так, чтобы работала
саморегулирующаяся структура и чтобы она не зависела от капризов отдельной,
даже очень хорошей, личности. Не до конца еще организовал, но вот уже несколько
лет целенаправленно работаю над этим. «Личность» может заболеть, у нее может
испортиться настроение, исчезнуть интерес к работе. Грамотная структура не
имеет таких проблем, она сама восстанавливается, сама лечится, сама себя контролирует.
Конечно, руководитель обязан «держать руку на пульсе», подключаясь к «текучке»
в исключительных случаях, когда требуется его непосредственное вмешательство.
— Какие качества Вы
больше всего цените в сотрудниках?
— Для
меня всегда было самым главным неравнодушное отношение к своему делу. Ошибки
могу простить и прощаю, а равнодушия – нет. Должен быть блеск в глазах,
когда ты работаешь, иначе никакие знания и профессионализм не помогут. Тогда
и появляется результат – главное мерило ценности сотрудника. Хочу видеть
сотрудников моих компаний с лицами, улыбающимися, желающими принести пользу!
По опыту: у тех, у кого неравнодушное отношение к делу, у тех
и результат высокий в работе и в жизни, все в порядке материально
да и в семье все хорошо.
Ну
и, конечно, ценю в своих людях способность противостоять трудностям и добиваться
своего несмотря ни на что. Менеджерам, опускающим руки от временных неудач, всегда
напоминаю фразу Уинстона Черчилля: «Успех – это путь от неудачи к неудаче
без потери энтузиазма».
— Что означают названия
компаний «Инрост» и «Нимал»?
— Компания
«Инрост» создавалась тогда, когда слово «инвестиции» было очень модным и популярным.
А та фирма, которая была у нас раньше с основателем компании «Нимал»,
называлась «Россия». И я очень хотел сохранить это название, но как раз
тогда государство запретило так называть фирмы и стало брать за это какие-то
неимоверные налоги. А мне нравилось это название. Я был и с годами
все больше становлюсь патриотом. Хотелось оставить хотя бы частичку старого
названия – она означала для меня и преемственность с моим предыдущим
бизнесом. Со временем «ин» стали воспринимать еще и как предлог «в», то
есть «в Россию». Ну а буква «т» появилась, когда сложилось «Инрос». Я подумал,
что по-русски «Инрост» звучит лучше и ассоциируется с ростом. Потом, когда
компания выросла, мне казалось, что можно было бы придумать более значимое
название… А сейчас не жалею, сейчас уже это имя формирует отношение к фирме,
ее лицо.
Название
компании «Нимал» давал мой партнер еще по кооперативу, поэтому этот вопрос не ко
мне. Знаю, что человек по имени Нимал помог ему в решении какой-то сложной
ситуации и название – благодарность за помощь. Когда я приобрел
«Нимал», я не стал менять название. Компания пронизана корпоративным духом,
и было бы неправильно таким образом травмировать людей, которые там работают
много лет – ведь коллектив там практически не менялся с основания. И сейчас
в «Нимале» работают люди, с которыми мы начинали работать в фирме
«Россия».
— Нарисуйте, пожалуйста,
небольшой портрет каждой из компаний.
— «Нимал» – это сплоченная команда людей, которая держится на костяке из 10-12 человек. Именно
они в значительной степени определяют внутренний политический климат. Как я уже
говорил, в «Нимале» многие сотрудники знают друг друга – еще с «до
Нимальских» времен. Там семейная атмосфера, которая, конечно, со временем и с
приходом новых людей может быть уже не такая как была когда-то – за последние
пять лет коллектив «Нимала» увеличился раз в пять… Но все равно – это
большая семья.
А
«Инрост» – это жесткая структура. Если в «Нимале», как в семье, возможны
разговоры, к делам отношения не имеющие, то в «Инросте», мне кажется,
этого меньше. Там более официальная атмосфера, где бизнес-отношения между людьми
выходят на первый план. И в той, и в другой структуре есть свои плюсы,
как собственно и минусы. Поэтому я стараюсь брать хорошее из одной компании
и привносить в другую.
— Легко ли быть владельцем
двух компаний-конкурентов?
— Не
сказал бы, что живется легко. Ведь «Инрост» и «Нимал» – это и конкуренты
и партнеры одновременно. Очень многие вещи, например, продвижение бренда, делаются
объединенными усилиями. Компании перенимают друг у друга хороший опыт.
Бывает
также, что ко мне обращаются с жалобами то с одной, то с другой
стороны. Но у меня есть жесткий принцип: я изначально не стою ни на чьей
стороне. Ну а если какая-то из компаний начнет использовать недозволенные методы
конкуренции или «ценовую войну» как метод ведения бизнеса, она будет наказана, и вторая
об этом обязательно узнает. Когда же идет здоровая конкуренция, война интеллектов,
я это только приветствую.
Так
что ничего такого особо сложного в управлении двумя конкурирующими фирмами
нет, но и ничего простого тоже нет. Нам вот, к примеру, не дано понять,
как арабские мужчины управляются с десятью женами. А тут две фирмы. Это
просто надо попробовать. Я про фирмы говорю, не про жен.
— Правда ли, что Вы
являетесь активным приверженцем здорового образа жизни?
— Да,
это так. Я пришел к этому в процессе философского осмысления своей
собственной жизни, когда понял, что и курение, и алкоголь, пусть даже
в «разумных пределах», мешают мне полноценно жить и работать. Отказавшись
от вредных привычек, человек приобретает взамен иное, радостное восприятие жизни.
У тебя появляется больше идей и больше времени, чтобы их осуществить.
Я уже 10 лет не курю, 5 лет не пью, совсем, ни грамма. И по состоянию
здоровья ощущаю себя намного комфортнее, чем десять лет назад. В свои 43 я чувствую
себя гораздо здоровее, чем в 33, когда бросил курить.
У
себя в компаниях я ввел премию в размере 1000 долларов для тех, кто
решает бросить курить и год не курит. Многие именно так бросили курить.
— Расскажите о Ваших
планах на будущее.
— Что
касается «Инроста» и «Нимала», в будущем я вижу их научно-производственными
компаниями. Моя цель – создать ту самую экономику производства, к которой
я всегда стремился. За этим будущее. Пока не очень получается, но я надеюсь
сделать это уже в ближайшие годы. К сожалению, государство по-прежнему
не очень-то помогает развитию производства в стране. Вернее, даже не само государство,
а чиновники…
Я
разговаривал с партнерами из Китая. И всегда удивлялся полярности отношения
к бизнесу там и тут. Если там чиновник – это звено, которое помогает
развиваться бизнесу, а бизнесмен – это дитя, которое растят и лелеют, то
у нас однозначно чиновник растит и лелеет только себя. А бизнес рассматривается
как дойная корова, которую надо доить, запрещать и не пущать… Наверно, поэтому
мы каждый год на десять лет отстаем от Китая. Россия – это моя страна, и меня
как гражданина эти проблемы не могут не волновать.
— Правда ли, что «Инрост»
и «Нимал» – только часть Вашего бизнеса?
— «Инрост» и «Нимал» – это действительно
не единственные мои компании даже в климатическом бизнесе. Еще есть «Интерма»,
которая специализируется на тепловой технике и отоплении в целом и уже
много лет является одним из лидеров этого рынка. Еще одна моя компания «Техноклимат»,
кроме привычных кондиционеров, специализируется на оборудовании для воздушного отопления,
работающем на отходах нефтепереработки и биотопливе. Кроме того, я являюсь
совладельцем группы компаний, основным направлением деятельности которых является
продажа оборудования для подводного плавания – «Лохматый кашалот». Там много
всего, есть даже ресторан. Я также вхожу в число учредителей компании
«Полярный Круг», которая занимается популяризацией подводного плавания на Севере
России подо льдом. И все-таки климатический бизнес – мой главный и самый
любимый.
— Расскажите, пожалуйста,
о Ваших увлечениях.
— Я
на своем опыте знаю и стараюсь донести людям, что дайвинг в нашей стране
гораздо интереснее, хотя и сложнее, чем где-то на Красном море. Я вообще
в последнее время очень люблю отдыхать в России: на Курилах, на Сахалине,
в Карелии, на Белом море, на Баренцевом море. У меня много знакомых на
Сахалине. И там я получаю гораздо больше удовольствия, чем от отдыха на
пляже где-нибудь на островах.
У
нас природа более суровая, даже порой жестокая по отношению к людям, но при
этом она и намного разнообразнее, чем за рубежом, интереснее, глубже, если
так можно сказать… У нас вообще замечательная страна, и народ замечательный,
и я верю, что очень скоро туристы поедут не из России, а в Россию,
и не пожалеют!
— Ваше видение роли
АПИК на климатическом рынке?
— Ассоциация
сейчас очень важна для рынка. На мой взгляд, наша Ассоциация должна быть противовесом
тем чиновникам, которые живут исключительно в своих интересах, она должна работать
в интересах экономики страны. Ведь наш бизнес – это часть экономики России.
Поэтому я думаю, у АПИК еще много невыполненных задач, хотя то, что уже
сделано, впечатляет.
— Ваши пожелания журналу
«МИР КЛИМАТА» и его читателям.
— В
ближайшие годы те, кто работает в кондиционерном бизнесе, с вентиляцией,
с отоплением будут востребованы. Поэтому я желаю читателям журнала «Мир
климата» процветания, уверенности в себе и, естественно, здоровья.
Самому
журналу желаю огромных тиражей, привлечения интересных людей, развития журнала.
Чтобы он оставался всегда информативным и живым. Чтобы не превратился в сухой
научный журнал, который читают единицы, а выписывают сотни только ради престижа.
Чтобы это было по-хорошему популярное издание, и научное одновременно, и профессиональное.
Журнал должен развивать бизнес, а бизнес будет развивать журнал.
