Заработная плата, по словам американского социолога
Джонни Тиллмон, мерило уважения, с которым общество относится к данной профессии.
К сожалению, эта формулировка неприменима к реалиям
российского рынка в целом и к рынку климатического оборудования в частности.
Размер зарплаты в России — это отнюдь не дань уважения нашего противоречивого
общества к той или иной профессии, а, скорее, результат индивидуальных устремлений
конкретного человека, соотнесенный с оценкой руководства компании эффективности
работы данного сотрудника.
Оплата труда всегда являлась одним из важнейших элементов
системы мотивации персонала, и, пожалуй, самым стабильным стимулом к работе.
На рынке климатической техники используется много
различных систем оплаты труда. Они зависят от размера компании, активности
рыночной позиции и многих других факторов. Так, в маленьких фирмах сотрудникам
обычно платят в два-три раза меньше, чем в крупных и известных компаниях, к
тому же в этих фирмах, как правило, не существует каких-либо продуманных систем
оплаты. Еще один характерный пример — компания занимает видное положение на
рынке и руководители, удовлетворенные этим, отказываются от активного развития
бизнеса, в том числе и от совершенствования системы оплаты труда работников.
Однако, характерной для климатического рынка является все-таки ситуация, когда
владельцы компании, активизируя свой бизнес, инвестируют также средства и в
персонал, повышая и систематизируя выплаты сотрудникам, более четко связывая
их с результатами работы, понимая, что только в этом случае (не берем в счет
энтузиазм) персонал действительно способен совершать прорывы. Поэтому, в последнее
время даже малоизвестные компании все чаще предлагают довольно высокие зарплаты,
подбирая новых сотрудников самостоятельно или обращаясь к рекрутерам.
Примечательно, что средний гонорар за переход топ-менеджера
из одной компании в другую составляет от 5 до 20 тысяч долларов. И такие расходы
при правильном подборе нового сотрудника, чаще всего оправдываются. Были случаи,
когда компания, заполучившая нового топ-менеджера получала новые возможности
для развития и расширения сферы влияния, в то время как другая фирма, только
по причине ухода этого менеджера утрачивала былые позиции на рынке, вплоть
до закрытия курируемого менеджером направления работы или же всей фирмы.
Опыт показывает, что если руководитель (владелец)
компании осознает тот факт, что персонал является конкурентным ресурсом компании,
то оплата труда его сотрудников, как правило, становится несколько выше средней
на рынке. Вместе с тем, если оплата будет значительно выше, то, в итоге, в
компании будет работать не команда единомышленников, но люди, ориентированные
исключительно на деньги.
Важнейшим параметром системы оплаты труда является,
безусловно, заработная плата, размер которой, с одной стороны, зависит от возможностей
фирмы, а с другой — от существующего на рынке среднего уровня зарплат. При
этом известно, что экономия на фонде заработной платы однозначно приводит к
дефициту квалифицированных кадров, и, соответственно, к снижению качества оказываемых
услуг. А потому, информация о стоимости квалифицированного персонала является
весьма востребованной на любом рынке.
Необходимо отметить, что среднерыночный уровень зарплат
сотрудников зависит от целого ряда факторов и, естественно, не является величиной
постоянной. Динамику изменений этого уровня пытаются отслеживать консалтинговые
и рекрутерские фирмы путем проведения регулярных исследований рынков труда.
При этом, полученные обзоры зарплат в ряде случаев достаточно ориентировочно
отражают ситуацию на рынке, поскольку, чаще всего, создаются на основании опроса
ограниченного числа западных компаний. Такие фирмы, в отличие от большинства
российских участников рынка, располагают хорошо структурированной системой
оплаты труда и могут себе позволить публикацию данных о динамике компенсаций
своих сотрудников. В российских компаниях такой анализ сделать достаточно трудно
из-за понятного нежелания руководителей раскрывать “секреты” особенностей системы
и величины выплат работникам. Нередки ситуации, когда работники российских
компаний, исполняющие одинаковые обязанности, имеют очень сильно отличающуюся,
зачастую в несколько раз, заработную плату. Такое положение объясняется, опять
же, не продуманной системой, а лишь тем, что при приеме на работу “так договорились”.
Подобная практика, чревата серьезными конфликтами, ухудшающими не только климат
в коллективе, но и финансовые результаты компании. Отсутствие сбалансированной,
логичной и понятной сотрудникам системы оплаты труда является также причиной
“текучки” кадров и, в первую очередь, квалифицированных специалистов в своей
области.
Как правило, заработная плата в российских фирмах,
работающих на рынке климатического оборудования, определяется следующими факторами:
1. личной договоренностью сотрудника с руководством
компании, что в принципе свидетельствует об отсутствии какой бы то ни было
системы оплаты труда на фирме (примечательно, что такого рода договоренности,
зачастую, не выполняются);
2. функциональными обязанностями сотрудника. Чем больше
функций выполняет работник и выше их уровень, тем больше его материальные компенсации.
Важнейшим вопросом в этом случае становится определение стоимости каждой функции.
Оплата, при этом, должна учитывать компетентность и ответственность сотрудника
в различных видах его деятельности: финансовые решения, управление, коммуникация,
специальные знания и т.д. Именно такой подход характерен для западных компаний;
3. стоимостью выполняемых сотрудником работ. В данном
случае сложность для работодателя состоит в поиске действенного синтетического
критерия оценки работы сотрудника;
4. системой участия в распределении общего дохода
компании (например — агентская система оплаты труда).
Чаще всего на практике применяется смешанная система
оплаты труда, где используются все вышеперечисленные схемы. При этом, компании
демонстрируют разные подходы к “смешиванию”. Вместе с тем, по нашему мнению,
климатический рынок уже вполне созрел для утверждения единого принципиального
подхода к формированию зарплат специалистов одинакового уровня.
Заработная плата в климатическом бизнесе, как и во
многих других, складывается из двух частей — фиксированной и переменной, соотношение
которых во многом определяет эффективность деятельности отдельного сотрудника
и компании в целом. Здесь необходимо принимать в расчет должность сотрудника,
его реальные функциональные обязанности (иногда не совпадающие с должностными)
и результаты работы за определенный период как с точки тактических интересов
компании, так и в стратегическом плане.
Так, большая часть зарплаты сотрудников, не работающих
непосредственно с заказчиками и не оказывающих влияния на структуру финансовых
потоков компании, должна быть фиксированной. К этой категории работников можно
отнести вспомогательный персонал, плановый отдел, частично — бухгалтерию и
технический отдел (за исключением руководителей данных подразделений). Вместе
с тем, рекомендуется, меньшую часть их зарплаты рассматривать в качестве переменной
составляющей для активации материальной заинтересованности в качественной и
эффективной работе и поддержания корпоративного духа фирмы — осознания своей
принадлежности к одной “команде”, делающей одно дело, независимо от фактического
положения в компании.
Наоборот, для усиления нацеленности на результат
сотрудников, от которых напрямую зависят прибыль компании и ее позиции на рынке,
рекомендуется уменьшать постоянную составляющую их зарплаты и увеличивать переменную.
Наилучшая пропорция постоянной и переменной части зарплаты для всех, кто имеет
непосредственное отношение к продажам, на наш взгляд, — один к двум. Введение
фиксированной зарплаты в “клиентских” службах, а такое, как ни странно, случалось,
приводило к тому, что сотрудники, будучи незаинтересованными в результате,
постепенно теряли и клиентов и заказы.
При разработке корпоративной системы оплаты труда,
постоянная и переменная части описываются определенными уравнениями, без указания
величины оплаты. В уравнениях учитывается численность сотрудников, фонд оплаты,
количество подразделений и прочие показатели, которые можно проверить при помощи
различных оценочных процедур. Это позволяет, при изменении ситуации в компании
или на рынке, просто изменить значения переменных, оставляя саму систему оплаты
труда неизменной.
Встречаются случаи, когда дисбаланс между зарплатой
различных работников в компании не описывается никакими уравнениями. Руководителю
нужен рост объемов и, в расчете на это, он привлекает нового работника со своей
клиентской сетью за “миллион рублей”, в то время, как прежние сотрудники получают
по “сто рублей”, создавая, тем самым, предпосылки к конфликтной ситуации, когда
новый специалист не может нормально работать в коллективе, а “старые” сотрудники
не хотят мириться с таким неравенством в оплате. Для разрешения подобных сложностей
и существует система с постоянными и переменными составляющими. Так, новый
сотрудник приглашается на зарплату, близкую средней ставке компании, остальная
же часть оговоренного вознаграждения выплачивается ему в виде бонуса, премии
или “benefits” (например, оплаченная компанией поездка с семьей в отпуск).
Таким образом, дополнительные выплаты рассматриваются как заслуженное вознаграждение
по результатам работы, напряженность в коллективе снижается и создается новый
стимул для “сторублевых” сотрудников.
Поскольку формирование системы оплаты касается основных
финансовых показателей и деятельности всей компании, решения об изменении системы
принимает только руководитель (президент, генеральный директор), но предложения
по изменению оплаты должны предоставлять все службы компании. В полной мере
здесь задействуются планово-финансовые подразделения, ответственные за мониторинг
финансового состояния компании и кадровое подразделение, проводящее постоянный
мониторинг рынка труда и зарплат и регулярно докладывающее руководству обо
всех изменениях. В тех случаях, когда становится очевидной необходимость дополнительных
инвестиций в персонал или же встает вопрос о внесении корректив в имеющиеся
расчеты норм прибыли и увеличении фонда заработной платы, достаточного для
удержания рыночного уровня зарплат, к выработке системы оплаты труда привлекаются
учредители компании.
|
Выбрав (или создав) определенную систему оплаты труда,
руководитель просто обязан выпустить необходимое количество внутренних нормативных
актов (приказов указаний и распоряжений ), чтобы “де-юре” зафиксировать эту
систему.
Крайне важным моментом является доведение принципов
и критериев созданной системы оплаты до сведения всех без исключения сотрудников
— в этих целях обычно проводят специальную презентацию для всех сотрудников
компании.
Галина Спасенова, руководитель департамента компании “Агентство Контакт”
